Особенности французской системы менеджмента

 

2.3. Горизонтальная дифференциация организационной форме предприятии

 

Горизонтальная  дифференциация может быть прослежена по степени специализации на всех иерархических уровнях. Особое значение имеют при этом принципы тейлористской системы. Анализ влияния тейлоризма на организационные структуры во Франции показывает, что здесь он обусловил множество проблем. Пережитки феодальных отношений, централизация и бюрократизация благодатно увязываются с тейлористскими принципами систем, высоко дифференцированных как по горизонтали, так и вертикали.

Упор на вертикальные управленческие связи и тейлористские  принципы контроля почти исключают  горизонтальную кооперацию. Хотя ни в  одной другой западноевропейской стране коллективистские концепции не практиковались столь широко, как это делалось во Франции во время правления социалистов в 80-х годах, их влияние в качестве интеграционного элемента все еще остается незначительным. Это объясняется относительно низким уровнем подготовки индустриальных рабочих и изоляционистскими устремлениями специалистов-экспертов, выступающих в роли "мыслящей" элиты по отношению к "исполнительной" рабочей силе.

Уже ранние франко-германские сопоставления указывают на широкое распространение во Франции тейлористских принципов, тогда как для Германии характерен не только более высокий уровень квалификации, но и ее более широкий профиль. Поэтому разнятся и цели, которые ставятся перед квалифицированной силой. Если в Германии они направлены на создание частично автономных рабочих групп — то на французских предприятиях приоритетом является борьба с простоями и текучестью кадров. На базе типологии управленческих функций по их влиянию на процессы дифференциации и интеграции исследован и такой фактор как распространенность соответствующих типов менеджеров, т.е. функциональных специалистов и интеграторов. Для Великобритании, например, характерно преобладание функциональных специалистов в децентрализованных структурах. На французских и немецких предприятиях, напротив, более типична вертикальная дифференциация с интеграторами на высших и специалистами на нижних иерархических уровнях. Выявлены существенные различия, которые связаны с типичными для разных стран моделями развития карьеры управленца. Управленческий персонал на немецких предприятиях рекрутируется со стороны преимущественно путем комплектования состава функциональных специалистов. Последние могут готовиться и на самом предприятии. Позже они берут на себя роль интеграторов. Это приводит к тесному взаимодействию обеих функций с постоянным переходом сотрудников. Во Франции высока степень специализации управленческого персонала нижнего уровня. Высшие управленческие звенья комплектуются кадрами со стороны; при этом большее значение придается отраслевой, а не функциональной специфике их подготовки. Управленческие кадры ориентированы в основном на выполнение интеграционной функции.

Хотя большинство  эмпирических исследований проведено  в 70-х годах и представляют сегодняшние организационные структуры весьма условно, последние научные публикации подтверждают традиционные различия: количество иерархических уровней и степень специализации могут снижаться и на французских, и на немецких предприятиях, но их относительные пропорции остаются прежними. 

2.4. Некоторые параллели организационной теории и практики 

Анализ характерных  особенностей учения об организации  в Германии и Франции позволяет  выделить некоторые параллели. В  немецкой теории преобладающее "инструментальное" понимание организации имеет технико-экономические корни. Соответственно, и организационные проблемы рассматриваются как конкретные, предметные. Компетенция организационного строительства тесно связана со специальной квалификацией. В представлении французских теоретиков организация должна опираться прежде всего на социальные отношения на предприятиях, характеризующиеся властным неравенством. Компетенция организационного строительства определяется, скорее, положением в иерархии, что выражается в меньшей готовности к делегированию полномочий и более сильной дифференциации управленческих уровней.

Для организационных  форм в Германии характерна меньшая  внутренняя дифференциация как по горизонтали, так и по вертикали. Аналитический  интерес в области теории организации  представляет растущая дифференциация. Во Франции структуры дифференцированы сильнее, а в теории организации важной считается интеграция управления культурными изменениями.

Фирменные организационные  структуры являются отражением того культурного пространства, в котором работают предприятия. Если их персонал состоит, например, из представителей двух культур, то проблемы интеграции возникают даже в повседневной деятельности. Особенно остро встает эта проблема в обстановке перемен, в частности в ходе реорганизации международных корпораций или при слиянии компаний разных стран. Эффективное управление изменениями в ситуациях, которые требуют от предприятия радикальной переориентации, обычно включает три этапа: 
¯ фазу трансформации, когда решение проблемы разрабатывается в высшем управленческом звене организации и затем спускается на более низкие уровни. На данном этапе высший менеджмент должен привлечь к реализации новых идей остальной коллектив, используя силу убеждения и экспертные доказательства. Для этой фазы характерно революционное отношение к переменам;

¯ переходную фазу, когда предприятие эволюционным путем начинает реализовывать решения. Роль руководящего персонала концентрируется на координации процесса. Его активность должна быть высокой, чтобы вовлечь в процесс максимальное количество участников;

¯ фазу стабилизации, когда вновь разработанные решения закрепляются, а сам процесс изменений заканчивается. При этом важно, чтобы реализованные решения сохраняли свою жизнеспособность.

Изложенный  подход к управлению культурными изменениями отражает концепцию американской теории менеджмента. Но он может служить в качестве нейтральной базы для сопоставления французского и немецкого подходов к организационным изменениям, а также для выяснения интеграционных проблем, с которыми могут столкнуться компании, работающие в обстановке нескольких культур.

На этапе  трансформации конфликтные области  могут возникнуть из-за различий в  организационных концепциях. С точки  зрения немецкой теории, организации  изменения должны быть нацелены прежде всего на создание новой структуры, обладающей более высокой эффективностью решения проблем. В соответствии с пониманием организации французскими менеджерами, ориентированными на снижение нагрузок на управленческий персонал и сам организационный процесс, целью изменений является создание легче управляемых структурная проблема.

В области коммуникации расхождения возникают не только в постановке целей и определении  приоритетов, но и в представлении  о методах реализации изменений. С позиции немецкого менеджера решения должны базироваться на точных экспертных оценках и предметной аргументации, тогда как французский менеджер предпочтет опираться на свое положение в иерархии компании как базу влияния на принимаемое решение. Соответственно, на немецком предприятии реорганизация будет базироваться на конкретных аргументах в рамках широкой дискуссии. На французском следует ожидать указаний сверху, которые в отдельных случаях могут быть направлены на укрепление властной базы руководства.

При реализации перемен на этапе перехода в немецких компаниях с меньшей властной дистанцией и меньшей горизонтальной дифференциацией вероятно создание проектных групп, которые относительно самостоятельно решают основные задачи. Потребности в координации также определяются критерием конкретной целесообразности, а отношениям между участниками проекта уделяется незначительное внимание. На французских предприятиях этим отношениям, прежде всего — между руководителями и рядовыми сотрудниками, придается гораздо большее значение.

Различие в значении, придаваемом иерархии, особенно показательно на переходном этапе. На немецких предприятиях иерархия оценивается как наслоение уровней, каждый из которых обладает твердо определенной сферой ответственности, для чего реализуют новую организационную концепцию. Горизонтальные связи при этом столь же важны, как и вертикальные.

С позиций французского менеджера иерархия является прежде всего совокупностью приказных  инстанций. Для формальной организации, а следовательно, и для реализации спущенной сверху структуры горизонтальные связи играют подчиненную роль. Этой структуре противостоит, однако, неформальная структура. С ее помощью сотрудники стремятся отстоять свои интересы перед начальством в рамках формальных условий. Подобная "контркультура", с позиций немецкого менеджера, имеет второстепенное значение. На предприятиях с несколькими культурами из-за этого возникают конфликты: с одной стороны, на управленческом уровне между различными ожиданиями, связанными с ролью сотрудников при реализации перемен, а с другой - среди сотрудников из-за различий в самооценках. На этапе стабилизации на первый план выдвигается закрепление принятых решений, которое в представлении французских и немецких менеджеров может быть достигнуто разными путями. С позиции последних, любая структура опирается на подчинение ей всего руководящего персонала и остальных сотрудников, что поддерживает существование самой структуры. Стремиться поэтому нужно к тому, чтобы ответственность была распространена как можно шире и в той мере, насколько это позволяет квалификация персонала.

Французские менеджеры  считают, что организация — это  органическая конструкция, в рамках которой каждый ее член пытается выжить в борьбе с другими, обеспечивая  себе индивидуальное поле деятельности. Реорганизационные мероприятия ориентированы на достижение лучшего решения проблем, не меняя при этом сложившихся властных структур. Эти решения закрепляются благодаря соответствию существующим властным структурам, пока последние могут оставаться в силе.

Следует ожидать, что во Франции участники проекта попытаются отделить предметно обоснованные реорганизационные мероприятия от решений в отношении персонала, когда как в Германии, скорее, постараются объединить эти мероприятия и решения, т.е. увязать изменения в задачах и расстановке сотрудников.

В последние  десятилетия во Франции росло  влияние американской теории менеджмента. Эта тенденция сохраняется и  сегодня, о чем свидетельствуют  многочисленные переводы американских публикаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

Подводя итоги, можно выделить ряд направлений менеджмента, по которым двигаются французские и другие европейские компании, достигшие делового совершенства.

В первую очередь, это, конечно, ориентация на потребителя. Подавляющее большинство французских  организаций считают удовлетворение потребителя основой своей деятельности, руководствуясь при этом принципом: «Клиент не зависит от нас, но мы зависим от клиента». 
Вторым большим блоком является работа с персоналом. Собственные сотрудники признаются в качестве основного ресурса. Многие европейские предприятия стремятся создать сильную корпоративную культуру, ориентированную на удовлетворение потребителя и совершенствование деятельности, используют делегирование полномочий и командную организацию труда для вовлечения работников в дела компании и повышения уровня ответственности за выполняемую работу. 
Культура непрерывных усовершенствований является одним из важных факторов успеха европейских организаций. В постоянно меняющемся мире, в условиях жесткой конкуренции обеспечение стабильности уже не может быть достаточным условием для успешной деятельности компании в длительном периоде времени. Постоянное улучшение за счет использования новых технологий, внедрения инноваций и поощрения инициативы сотрудников может стать ключом к достижению высокого уровня конкурентоспособности на рынке.

При этом в компаниях, достигших делового совершенства, чрезвычайно  высока роль стратегического планирования. При стремительном изменении  внешних условий, чтобы сохранить  устойчивость, организация нуждается в четком, известном и принимаемым на всех уровнях управления курсе, продвигающем организацию к достижению долгосрочных целей. Кроме того, грамотное планирование помогает находить в море информации и постоянно появляющихся нововведений те, которые будут максимально эффективны именно в данной компании.

В целом, можно  сказать, что опыт европейских и  отдельно французских компаний весьма показателен и может быть полезен  российским организациям в их движении к успеху и достижению высокого уровня конкурентоспособности. Это позволит им на равных конкурировать с западными фирмами и уверенно отвечать на вызовы рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 

Список  использованной литературы

 

1. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Пер. с англ. - М.: 
Эксмо-Пресс, 2000. - 480 с.

2. Дж. Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие - нет... - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. - 304 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

4. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.

5. Андреев А. Г. Лояльный потребитель - основа долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2003, No 2.

6. Будущее формируется сегодня // Европейское качество, 2002, том 9, No 5, с. 38-45.

7. Европейские малые и средние предприятия - финалисты премии // Европейское качество, 2000, том 7, No 6, с. 42-59.

8. Лаборатория устойчивого совершенства // Европейское качество, 2002, том 9, No 5 с. 4-11.

9. Свиткин М. 3. От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса: миф или реальность? // Стандарты и качество, 2004, No 7, с. 74-79.

10. Успехи европейского государственного сектора // Европейское качество, 2000, том 7, No 6, с. 17-19.

11. Oracle способствует продвижению новой экономики // Европейское качество, 2000, том 7, No 5, с. 57-62.