Особенности элементов внутренней среды ООО «ЦентрАвто»

   Довольно  известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов:  сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

   Сначала,  с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Анализ организации ООО «ЦентрАвто»

2.1. Краткая характеристика организации

Полное название предприятия: Общество с Ограниченной Ответственностью «ЦентрАвто»

Юридический адрес: Россия,600022, г. Владимир, ул. Московское шоссе,5 Руководитель: Генеральный директор Сачков Кирилл Александрович

• ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ
• Юридический статус предприятия: ООО «ЦентрАвто»,

Размер Уставного  фонда: 9 025 460 руб.

• Численность работающих: 50 чел.
• Отраслевая принадлежность: Министерство транспорта и дорожного хозяйства.
• Экологические проблемы: утилизация автопокрышек с металлокордом, утилизация отработанного масла.
• Слабые стороны предприятия с точки зрения руководства: маркетинг, программное обеспечение.
• Сильные стороны предприятия с точки зрения руководства: практическое отсутствие конкурентов, выпускающих подобные автомобили.
• Планы на будущее: расширение площади автосалона.
• Связи с иностранными фирмами и консалтинговыми компаниями: в стадии формирования.
• Какие аспекты деятельности предприятия регулируются государственными органами (экспортно-импортные операции, антимонопольное законодательство, другое):
• ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВА
• Основные производственные помещения, их состав, средний износ: средний износ основных производственных помещений составляет 50%
• Основное технологическое оборудование (возраст, средний износ, производительность по сравнению с современными образцами, планы на технологическое переоборудование): средний износ основного технологического оборудования составляет 50%
• Динамика производства за 2009-2011 гг (уровень использования производственных мощностей):

Товарная продукция  в действующих ценах

• 2009г. – 255500 тыс. руб.
• 2010г. – 198700 тыс. руб.
• 2011г. –154300 тыс. руб.

 

 Производственная мощность в %:

• 2009г.- 38,5%
• 2010г. – 31,5%
• 2011г. – 53% 
• Снабжение (наличие основных видов сырья / основные поставщики): Германия, Польша, Россия,  комплектующие.
• Наличие собственных транспортных средств: транспортный участок содержит 5 автотранспортных единиц
• ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА
• Балансовая стоимость основных средств по состоянию на 31.12.2010 г.: 4950 тыс. руб.
• Прибыль / убыток за 2009-2011 гг:
• Уровень рентабельности основной продукции: 96%
• МАРКЕТИНГ
• Клиенты предприятия / география основных покупателей (наличие посредников): Россия. Посредников нет.

Основные конкуренты: ООО «Юнайт Моторс», ООО «АвтоТракт»

Ценовая позиция  продукции предприятия по сравнению  с основными конкурентами: цены договорные на основе расчетных.

 Внешнеэкономическая  деятельность: есть лицензии 

Конкурентоспособность основной продукции: продукция конкурентоспособна.

Структура данного  предприятия – линейно функциональная.

Основы линейных структур составляет так называемый “шахтный” принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 

 

 

 

Линейная структура  управления

 
Рис 1.

 

 

2.2.Анализ внутренней среды ООО «ЦентрАвто» и выявление её недостатков

Выделим преимущества и недостатки организации ООО «ЦентрАвто»

Преимущества:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

 

 

Недостатки:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Сегодня предприятие  ООО «ЦентрАвто» работает стабильно и рентабельно, открываются новые диллерские центры.

 А обновляющийся  рынок труда требует и новых  кадров. Причем качественно отличающихся  от тех, которые работали в автотранспортной отрасли лет двадцать тому назад. Сегодня от кадров зависит не только экономический успех предприятия. Модернизация предприятия, приобретение суперсовременной техники и внедрение новейших технологий диктуют свои условия, с которыми под силу справиться только грамотным специалистам. Поэтому и ООО «ЦентрАвто» стоит перед необходимостью затраты существенных средств для обучения своих специалистов.

Вторая проблема – возрастная. Более 50% рабочих основных профессий, а это как раз костяк предприятия, вот-вот достигнут пенсионного  возраста. И эту кадровую прореху  предприятие ничем не сможем компенсировать через несколько лет, если уже сегодня не начнет заниматься кадрами. Помимо того, что нет притока новых специалистов, руководство предприятия беспокоит качество подготовки кадров.

По мнению руководителей, техника и технологии на автотранспортных предприятиях ушли далеко вперед, а вузы и техникумы остались еще в прошлом времени.

У многих нынешних специалистов нет мотивации на дальнейшее обучение и развитие. Никакой специальной  литературы по своему профилю, никаких  журналов не читают.

 У специалиста с узким кругозором никогда не будет авторитета в коллективе, да и дальнейший карьерный рост его проблематичен.

Наверное, выходом  из сложившейся ситуации с кадрами  для автотранспортных предприятий был бы целевой набор,

 но предприятие  не видят гарантий, что выпускник, за обучение которого они будут платить пять лет, вернется на предприятие.

ООО «ЦентрАвто» не имеет своего структурного подразделения для обучения и повышения квалификации своих рабочих. Система оплаты труда на предприятии нуждается в доработке. Так как она не способствует мотивации работников предприятия к повышению качества труда и стремлению к карьерному росту.

 

2.3.Мероприятия по совершенствованию внутренней среды организации ООО «ЦентрАвто»

Слабая мотивация  персонала явилась следствием следующих структурных недостатков: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов; есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим;

Необходима  формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование  полномочий по осуществлению контролю.

Имеют место  заметные конфликты и недостаточность  координации из-за того, что некоторые сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой организации в отношении целей; сотрудники, выполняющие работу покупателями продукции не участвуют в планировании, эти сотрудники могли бы внести большой вклад, давая советы и рекомендации, по улучшению работы исходя из запросов клиентов.

Необходимо  «доносить» или сообщать цели организации  всем сотрудникам предприятия. Также возрастают расходы в административной сфере из-за того, что слишком много руководителей старшего звена, имеется слишком много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей от работы и требующих дополнительного штата, выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение к единой базе данных.

 

 

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Анализ внутренней среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий влиятельного отслеживания в среде процессов,

 оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внутренней среде.

Все факторы  внутренней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния.

Изменение одного из факторов обязательно приводит к  тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах.

Все переменные внутренней среды тесно переплетаются и влияют друг на друга. Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации.

 Менеджер  должен уметь анализировать все  эти факторы в совокупности, не  упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

Список  литературы