Особенности кадровой политики

     Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени.

Непосредственно после  окончания подбора могут оцениваться:

1) соответствие плана  мероприятий по подбору и фактического  комплекса мероприятий в привязке  к срокам выполнения;

2)степень отклонения  фактических затрат на подбор  персонала от плановых показателей;

3) удельный вес затрат  и привлеченных кандидатов из  расчета на каждый источник  привлечения;

4)общий уровень расходов  на привлечение одного потенциального  кандидата;

5) уровень расходов  на заполнение вакансии;

6) другие параметры  оценки.

Через определенный промежуток времени эффективность подбора  персонала может быть оценена  уже непосредственно на основании  анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты:

·  уровень производительности труда принятого на работу специалиста;

·  доля работников, не прошедших испытательный срок;

·  уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил;

·  уровень текучести кадров;

·  информация, поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и поставщиков при работе с данным специалистом;

·  уровень поломок оборудования, производственного брака, качества использования комплектующих и пр.;

·  другие параметры оценки.

Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим  образом:

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где

КН – качество набранных  работников, %

РК – усредненный  суммарный рейтинг качества выполняемой  работы набранными работниками

ПР – процент  новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР – процент  новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч – общее число  показателей, учтенных при расчете.

С завершением последнего этапа, процесс подбора персонала  формально заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы в дальнейшем будут оказывать  значительное влияние на другие сферы  управления персоналом.

  

                                        2.2 Адаптация персонала.      

Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

  Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

  Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

  Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно  разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап  4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

 

                          2.3 Карьера работников предприятия.

  Карьера – результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Планирование карьеры работников - составная часть управления персоналом в организации.

Различают два вида карьеры:  

— профессиональную;  

— внутриорганизационную.

  Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

   Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.

Она может быть:

— вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

— горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемого уровня в иерархии организации;

— центростремительной— движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

  Планы карьеры часто разрабатываются в графической форме. Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей и планирования занятия должностей. Это планирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она изменчива. Карьеру работника можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни.

  Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация.

Должностной рост — это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой.

Ротация — это назначение работника («по горизонтали») на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка. Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов.

СТАТЬЯ: Тернии к душевному комфорту

Бывает, у сотрудника возникает ощущение, что над ним издеваются. Скорее всего, это субъективное мнение. Я не беру патологические случаи. Речь идет об организациях, работающих в реальном секторе экономики, где есть понятие о трудовом законодательстве, существует подотчетность вышестоящим проверяющим органам и нет «сектантских заморочек». Возможно, сотрудника таким образом пытаются развивать, воспитывать, и начальник вовсе не «цепляется», а указывает на те или иные проблемы. К примеру, у нынешнего поколения выпускников вузов повышенные амбиции, но очень часто отсутствует готовность преодолевать препятствия для карьерного роста. Молодые специалисты считают, что обратная связь по отношению к ним должна осуществляться с максимальным уважением их личности, хотя на практике не всегда бывает так. Капитаны вырастают из юнг. Современную молодежь больше заботит текущий душевный комфорт и гармония, а не открывающаяся перспектива, когда человек «продрался» через тернии, «подзатыльники и затрещины», которые дает жизнь в виде «излишне требовательного» руководителя. Разрыв между образованием и практикой настолько велик, а времени на его преодоление в условиях производства настолько мало, что заботиться о душевном комфорте того, кому необходимо развиваться, удается не всегда. И хотя все понимают, что для карьеры нужно полностью отдаваться работе, на практике смысл жизни современного молодого специалиста не всегда связан с работой, без чего карьерный рост невозможен.

 

                                      2.4 Аттестация персонала.

Аттестация персонала  — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям  выполняемой деятельности. Главное  назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень  важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами)

Элементы аттестации . С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. 
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует). 
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Этапы аттестации. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). Проведение аттестации:
• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.