Особенности российского менеджмента и проблема перенятия зарубежного опыта

Рыночная экономика в  силу действия факторов нестабильности и повышенного риска объективно предполагает постоянное совершенствование  процесса производства. Именно этой цели отвечает менеджмент — наука о  рациональной организации и управлении производством.

Менеджер должен обладать необходимыми качествами для успешного  руководства коллективом. В числе  таких качеств: высокий профессионализм, предприимчивость, целеустремленность.

Развитие научной управленческой мысли, возникшей на рубеже XIX—XX вв., продолжается до настоящего времени. За истекший период сформировались отдельные  научные направления, которые привнесли  в практику менеджмента много  нового. Данное обстоятельство, в конечном счете, позволило повысить эффективность  системы организации и управления производством. Богатый опыт стран  с развитой рыночной экономикой, обеспечивающей высокую эффективность производства и реализации продукции, это подтверждает.

Наиболее известными и  существенно отличающимися друг от друга являются модели менеджмента  в Японии и США. Однако использование  различных подходов к управлению производством не препятствовало созданию в этих странах эффективной экономики. Не менее впечатляющие результаты демонстрирует  и система организации и управления производством в Германии.

Богатый зарубежный опыт менеджмента  необходимо использовать в России при  соответствующем учете особенностей страны.

На этом моменте хотелось бы поговорить о методах использования  этого же опыта.

1.1 Японская модель управления

зарубежный управление менеджмент контроллинг

Вступив в послевоенный период с разрушенной и дезорганизованной  экономикой, пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50-60-х годах  продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам опережающий развитие других крупных капиталистических  стран. Темпы роста в Японии в  несколько раз превысили соответствующие  показатели США, Великобритании, Франции, Италии и других государств. Cтатистические данные свидетельствуют о том, что японская экономика в последние десятилетия развивалась более высокими темпами, чем экономика стран Западной Европы и США. Япония по-прежнему лидирует в темпах роста. Японские товары все прочнее занимают ведущие позиции на мировом рынке, вытесняя традиционно лидировавшие американские и западноевропейские изделия и вызывая почти паническую реакцию конкурентов.

Самой важной чертой японской системы управления является так  называемая система пожизненного найма: пожизненный найм является той особенностью, которая определяет многие аспекты жизни и деятельности японцев. Несмотря на то, что в пожизненном найме заинтересованы и рабочие и работодатели, эта система применяется в Японии далеко не везде. Системой пожизненного найма охвачено примерно 25-50 % рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. На примере этих крупных организаций можно рассмотреть сущность системы пожизненного найма. Она заключается в том, что крупная фирма или государственное учреждение нанимает работников один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения. Крупная фирма, принимающая на работу только новичков, набирает сразу большую партию работников, хотя фактически она не может тут же предоставить им всем работу. Продвижение по службе производится из числа работников всей фирмы, а лицо, проработавшее в одной компании в течение пяти или двадцати лет, как правило, не принимается на работу другой компанией; более того, другая компания зачастую даже не будет рассматривать его кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда и должен идти либо на вторазрядную фирму, где сравнительно низкая зарплата и слабая гарантия занятости. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает большое единовременное пособие, которое обычно составляет сумму его заработка за пять-шесть лет. Пенсии или социального обеспечения не предусмотрено. Как правило, работники пенсионного возраста остаются работать в основной фирме на правах временных работников либо переходят в фирмы - сателлиты на нижеоплачиваемые должности.

Для того чтобы до конца  понять, как функционирует эта  система, надо иметь некоторое представление  о структуре промышленности в  Японии. Каждая группа состояла из двадцати-тридцати крупных фирм, которые группировались вокруг влиятельного банка. Каждая из этих крупных фирм представляла крупный  промышленный сектор, в него входили  различные компании. Банки следят за тем, чтобы никакая фирма не могла занять преимущественного  положения по отношению к торговому  партнеру. Сам факт поступления в  престижный университет, как правило, гарантирует молодому человеку путь на работу в одну из крупных фирм или правительственных организаций. Фактически каждая крупная фирма  или правительственная организация  имеет определенную квоту на прием  выпускников каждого отделения  университета, и студент по его  окончании оказывается уже соответствующим  образом, подобранным нанимателем. Система пожизненного найма, возможно, является только следствием уникальной социальной и экономической структуры  Япония, она неповторима в условиях США и других, промышленно развитых странах по следующим причинам:

1. Во-первых, каждая крупная  фирма в Японии два раза  в год выплачивает своим сотрудникам  крупную сумму в виде вознаграждения, и поскольку все получают одинаковую  долю своей зарплаты, сумма не  зависит от деятельности лица, а только от деятельности фирмы.  Такой метод компенсации частично  переносит деловой риск с держателей  акций на сотрудников фирмы,  которые страдают в неблагоприятные  годы и процветают в благоприятные.  Вознаграждения вызывают у японских  рабочих и служащих чувство  неотъемлемой принадлежности к  фирме и побуждают их поддерживать  ее в силу своих возможностей. Система пожизненного найма позволяет  фирме в неблагоприятные годы  выплачивать незначительные суммы  в качестве вознаграждения или  даже переносить его выплаты  на следующий год. Таким образом,  фирма может сокращать фонд  заработной платы примерно на 30% , никого не увольняя.

2. Во-вторых, каждая крупная  фирма в Японии имеет большой  штат временных работников, главным  образом женщин. Даже в настоящее  время редко можно встретить,  чтобы японская фирма брала  на работу женщин в качестве  технических специалистов или  управляющих. Женщины, как правило,  начинают трудовую деятельность  в качестве рабочих на производстве  или клерков сразу же после  окончания средней школы. Хотя  они могут проработать еще  в течение длительного времени,  женщины считаются временными  работниками и первыми попадают  под сокращение в периоды экономического застоя. Женщины служат своеобразным «буфером», резервом для сохранения стабильности в уровне занятости мужчин.

Таким образом, механизм использования  аспектов долговременного найма, таких, как доверие, преданность фирме  и стремление трудиться высокопроизводительно  в течение наиболее продуктивного  периода жизни, является основой  системы пожизненного найма.

Оценка деятельности и  продвижение по службе.

Составной частью комплекса  специфических черт, характеризующей  японскую систему управления, является подход к оценке деятельности и продвижению  по службе. Отличительной его чертой является то, что деятельность молодых  людей, впервые поступивших в  компанию, будет оцениваться только после десяти лет работы, до этого  ни один человек не будет повышен  в должности. Именно длительность процесса оценки отбивает желание у таких  служащих участвовать в определенных видах краткосрочных проектов фирмы. У молодых вновь прибывших  людей нет побудительного мотива выдвигать проекты или настаивать на принятии каких-то решений, которые заслуживают внимания на данном этапе и могут потерять значение в дальнейшем. Им также бесполезно стремиться улучшить свое служебное положение за счет кого-то другого: они знают, что их деятельность не будет оцениваться раньше положенного срока, они также знают, что те, с кем поступят несправедливо, будут оставаться на работе в компании в силу политики пожизненного найма.

Крупные японские компании или государственные учреждения принимают на работу только молодых  людей, которые находятся в стадии жизненного становления, они направляют на них влияние множества групп, членами которых они становятся, и таким образом добиваются от них повышенной преданности. Значение в этой системе имеет не внешняя  оценка или вознаграждение, а тонкая, личная и всесторонняя оценка коллег, людей которых «провести» нельзя - это является наиболее существенным регулятором поведения.

Основные механизмы управленческого  контроля японской компании такие тонкие, чувствительные и неуловимые, что  постороннему человеку часто кажется, что их просто нет. Однако это не так. Механизмы есть, они тщательно  разработаны, высокоорганизованны, четки и при этом очень гибки. Их методы совершенно не похожи на методы управленческого контроля, которые применяют организации в странах Запада.

Механизм контроля в японской компании включается в основные принципы управления. Эти принципы управления реализуются в своеобразной теории управления фирмой, они определяют механизм формирования целей и способы  их достижения. Эти цели являются как  бы отражением набора определенных ценностей  руководства фирм, персонала и  клиентов, а также представителей государственного аппарата, регулирующих деловую жизнь. Способы достижения целей определяются установленными убеждениями относительно того, какие  решения в промышленности или  на фирме обычно дают положительные  результаты, например, кто должен принимать  решения, связанные с внедрением нового продукта.

Те, кто понимают суть этой теории ценностей и убеждений (или  ценностей и средств), могут вывести  из общих положений почти неограниченное число конкретных правил или целей, необходимых для тех или иных конкретных условий. Более того, эти  конкретные правила или цели будут  приемлемы для всех. Два человека, которые понимают базовую теорию, выведут конкретное одинаковое правило  для рассмотрения определенной ситуации. Таким образом, эта теория дает возможность  контролировать формы реакции людей  на конкретные проблемы и координировать их, при этом решения будут тесно  переплетаться. Эту теорию, которая  носит скорее неявный, чем открытый характер, нельзя изложить в рамках нескольких формулировок. Она передается через общую управленческую культуру или стиль управления, который  разделяется высшей администрацией и в определенной степени всеми  подчиненными.

Культура или стиль  управления организацией в широком  смысле слова представляет собой  совокупность символов, церемоний и  формирует своеобразный психологический  климат данной фирмы. Эти «ритуалы»  овеществляют то, что без них представляло бы собой неупорядоченные и абстрактные  идеи, давая жизнь таким средствам, которые имеют определенное значение для нового работника и оказывают  на него определенное воздействие. Например, утверждение, что компания берет  на себя обязательства координировать усилия сотрудников без односторонней  заинтересованности и сотрудничать с ними, звучит хорошо, но в то же время вызывает скептицизм относительно того, будет ли это обязательство выполняться другими, и не дает ясного представления о том, как этот принцип будет применяться в конкретных ситуациях. С другой стороны, когда ценность сотрудничества выражается посредством ритуала « ринги» - коллективного принятия решения, при котором документы переходят от управляющего к управляющему для их официального одобрения и скрепления своего согласия подписью, тогда каждый ощущает принцип сотрудничества совершенно конкретным образом.

Вывод: управленческая культура организации развивается в том  случае, когда у сотрудников есть широкая возможность для накопления коллективного опыта, который является основой для эффективной коммуникации. Поскольку управляющие японской компании проходят через процесс  выполнения одних и тех же функций  в течение многих лет, они могут  ссылаться на большой опыт совместной деятельности, анализировать конкретные случаи и вспоминать события, которые  напоминают каждому из них об их общих приверженностях к определенным ценностям и убеждениям. Кроме  того, эта общность дает им возможность  тесной коммуникации, потому что основные посылки или теоретическое положение, от которого отталкивается конкретный человек, являются общими для всех. Каждый может ожидать отрицательную  реакцию или согласие по каким-то вопросам без затраты времени  на обсуждение. Таким образом, общая  управленческая культура создает своеобразную общую основу для координации, которая  значительно ускоряет принятие решений  и выработку планов по определенному  вопросу.

1.2 Французская и германская модели управления

Основные функции управления по Анри Файолю. В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, так как менеджмент это наука управления. Француз Анри Файоль (1841-1925) более 30 лет управлял горнометаллургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основной труд «Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль», который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Вместе с Фредериком Тейлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления. Таким образом, научный менеджмент появился сравнительно недавно - в начале ХХ века. Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так, лишь в последние годы выявилась важная роль контроллинга - современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее эффективное долгосрочное существование. Выделенные А.Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего.

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей  развития.

Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей  достигнуть желаемого. В работе менеджера  они тесно связаны.

Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

«Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции  контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе» (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). «Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений».

Таким образом, развитие менеджмента  в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV-XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, во Франции и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов.

Представление об особенностях менеджмента обусловлено, в конечном счете, культурой страны. Итак, сравним  особенности менеджмента во Франции  с особенностями управления в  Германии. Немецкие предприятия менее  дифференцированы по горизонтали и  вертикали, чем французские.