Особенности управления изменениями

Введение

 

Управление  изменениями - это искусство, связанное  со стилем управления в организации. Для успешной реализации стратегии изменений большое значение имеет способность руководителя организации к проведению изменений. В этой связи рассматривают «желательные» и «нежелательные» типы руководителей (табл.1). К группе «нежелательных» для преобразований в организации относят следующие типы руководителей: «романтик» (руководитель, желающий изменить организацию, но не имеющий знаний и умений для реализации своих намерений) и «фантазер» (руководитель, который, как правило, не опирается на аналитическую информацию при разработке концепции и реализации изменений).

В число  «желательных» руководителей изменений  в организации включают такие  типы руководителей, как «аналитик-конструктор» и «технолог-организатор». «Аналитик-конструктор» способен самостоятельно или совместно с другими специалистами определить необходимые изменения, представить «конструкцию будущего». Такой руководитель может обладать способностями по проведению изменений. «Технолог-организатор» дополняет по личностным характеристикам руководителя типа «аналитик-конструктор», обладает представлениями о порядке проведения изменений, требуемых результатах. «Технолог-организатор» умеет организовать и заинтересовать сотрудников в необходимых изменениях, правильно разработать и реализовать стратегические и тактические решения.

 

Табл.1: Типы руководителей-изменителей по компетентности

Типы руководителей	Краткая характеристика
Нежелательные типы
1. Романтик	Преисполнен желаниями, благими намерениями, часто верно схватывает, что необходимо менять. Обладает низким профессиональным уровнем по практической организации изменений; отличается «топорным стилем» изменений
2. Фантазер	Не полагается на аналитическую  информацию в начале и при проведении изменений. Личные фантазии как «свое  видение» преобладают надо всем. Результаты изменений так же получаются фантастическими — он не верит тому, что фактически плохо получилось, а имеет опять-таки свое «фантастическое видение» итогов
Желательные типы — «прагматики»
3.Аналитик-конструктор		Способен сам и/или совместно  с другими определить необходимые изменения, представить «конструкцию будущего». Может обладать способностями по проведению изменений
4.Технолог-организатор		Очень хорошо дополняет предыдущий тип руководителя. Обладает представлениями о порядке (технологии) проведения изменений, требуемых результатах. Умеет организовать и заинтересовать людей в необходимых изменениях, использовать определенную стратегию и тактику. При совместной работе с «фантазером» может потерпеть фиаско или, наоборот, осуществить нужные изменения, выбрав определенный стиль общения

 

В контрольной  работе будет рассмотрено управление изменениями с точки зрения инновационного менеджмента, а также дана характеристика отношений «сторонников», «буферников» и «противников» изменений с разными типами инновационных менеджеров.

 

1.Особенность управления изменениями.

 

Управление изменениями  это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении[2]. В управлении проектами, управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта.[4].

Иногда возникает вопрос: чем ещё можно управлять, как  не изменениями? Ведь управление возможно тем, что движется, процессом. А направляя процесс мы производим изменение. Управлять застывшим невозможно.

Для практических целей удобно разделить понятие управление и  управление изменениями. Последнее  будет частным вариантом первого. Оно имеет определенные особенности, которые не присущи другим управлениям, но подчиняется общим закономерностям  управления.

Управляя процессом передвижения субъекта мы управляем изменением положения из одной точки в другую. И такое управление будем считать управлением движения. А управляя изменением - управляем изменением самого субъекта управления (его привычками, состоянием). Т.е. если субъект ранее двигался всегда по одной траектории, а мы его приучили двигаться по другой - произвели изменение.

Управление изменениями  оперирует такими показателями, как  лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий перехода, для того чтобы, избежать неудач в процессе перемен или разрешения проблемных ситуаций при проведении изменений. Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленный аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:

Использование эффективных  коммуникационных стратегий, который  могут ликвидировать разрыв в  понимании выгод от изменений  и стратегии их внедрения.

Разработка эффективной  схемы для проведения преобразования организации. В целом, такие меры могут противостоять сопротивлению со стороны сотрудников компании и привести их к общему стратегическому направлению организации.

При необходимости проведение личного консультирования сотрудников с целью снижения тревог, связанных с проведением изменений.

Алгоритм проведения изменений:

1. Использование типовых шагов для проведения изменений подробно рассмотрено в работах Коттера, таких как:
2. Преодоление состояния удовлетворенности текущей ситуацией
3. Формирование команды для проведения изменения
4. Определение видения желаемого будущего и стратегии перехода
5. Широкое информирование о проводимых изменениях
6. Устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению изменений
7. Достижение быстрых первых успехов
8. Поддержание процесса изменений с целью недопущения отката назад
9. Закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре

Стиль организационного управления влияет на характер отношений между сотрудниками, организационную культуру. В организации выделяют различные формы взаимоотношений:

• горизонтальные взаимоотношения складываются в структурах горизонтального типа между сотрудниками, имеющими одинаковое мировоззрение и формы поведения;
• вертикальные взаимоотношения формируются между сотрудниками, отличающимся личностными характеристиками и уровнем статусного положения в организации и в обществе. Такой тип отношений характерен для структур с вертикальной иерархией процессов.

На  формирование организационной культуры влияют национальные черты характера  сотрудников, особенности национальной культуры.

При определении отношения персонала  к изменениям менеджеры делят сотрудников на три категории: «сторонников», «буферную группу» и «противников». Взаимодействие различных групп формирует «поле отношений» для организационных изменений, на основе которого решаются следующие вопросы:

1. в чем состоит привлекательность изменений для группы «сторонников»?
2. почему часть сотрудников («буферная группа») выражают свое отношение к изменениям по принципу «частично за и частично против»?
3. чем мотивируют свое сопротивление «противники» изменений?

Ответы на эти вопросы позволяют  сформировать стратегию и тактику  изменений. Тактические действия по реализации изменений могут начинаться в тех подразделениях организации, в составе которых преобладают «сторонники» изменений.

 

 

 

 

 

2.Характеристика отношений «сторонников», «буферников» и «противников» изменений с разными типами инновационных менеджеров.

Обычно, определяя отношение персонала  к изменениям, менеджеры делят  его на три категории — сторонников, буферную или среднюю группу и противников. Таким образом, получается «поле отношения» (табл. 2).

Таблица 2

Сторонники изменений	Кто конкретно?
Буферная, или средняя, группа	Кто они?
Противники изменений	Кто входит в их число?

 

Когда определено «поле отношения», самыми существенными являются следующие вопросы:

1. Чем привлекают намеченные изменения своих сторонников?

2. Почему часть работников выражает свое отношение к изменениям как частично «да» и частично «нет»?

3. Чем мотивируют свое сопротивление противники изменений? Только получив конкретные ответы на данные вопросы, мы можем обработать и систематизировать информацию «за», «да и нет», «нет». Собственно, такого рода информация позволяет наметить и реализовать определенную тактику проведения изменений.

Тактика изменений, начиная с подразделений, большинство сотрудников которых составляют сторонники.

Плюсы:

1) изменения пользуются поддержкой большинства;

2) помощь «снизу» в виде предложений, мнений, уточнений и т.д.;

3) при хорошей организации проведения изменений и достигнутых необходимых результатах сами сторонники представляют собой «говоряще-убеждающую» рекламу по отношению к буферной группе и противникам;

4) возможности распространения изменений на буферную группу.

Минусы:

1) если изменения проводятся «тяп-ляп», ради какой-то мисс «Галочки», то все плюсы превращаются в свою противоположность.

При использовании этой тактики  проводят периодические «замеры» отношения  к изменениям представителей буферной группы и противников для выявления  подвижек. В последующем изменения  охватывают буферников и отслеживается «самочувствие» противников. Если среди них появляются «трещины», то постепенно «дожимают» и этот «лагерь».

Тактика изменений, начиная одновременно с подразделений, большинство сотрудников которых относятся к сторонникам и буферникам.

Плюсы:

1) те же, что и в предыдущей тактике;

2) возможность выявления причин сопротивления изменениям среди сотрудников буферной группы;

3) выработка средств и их использование для преодоления сопротивления в буферной группе. Минусы:

1) тот же минус, что и в предыдущей тактике;

2) большая трудоемкость реализации тактики.

Иногда, учитывая конкретные особенности, оправдывает себя «тотальная тактика» проведения изменений, которые затрагивают одновременно сторонников, буферную группу и противников. У последних даже появляется «спортивный азарт» для обороны своих позиций. Самое распространенное средство обороны — «молчаливый саботаж». Нет возражений, негативных оценок, открытых нежеланий, но изменения вязнут в «песке» неприятия и отторжения. Тогда прибегают к более чувствительным средствам типа «изменения по ходу изменений» —ликвидация подразделений, в которых засели сопротивленцы, рассеивание их среди сторонников, другие кадровые перемещения.

Один из ключевых моментов в сопротивлении — интересы людей.

Если соотнести противников, буферников и сторонников изменений с их интересами, то можно утверждать, что:

Противники — это самые сильные «охранники» своих интересов;

Буферники не прочь попробовать новое, поступиться своими интересами;

Сторонники наиболее легко расстаются с прежним и легки на подъем, их интерес — в переходе от одного состояния, которое их не вполне устраивало, к другому.

Используя систему координат, попробуем  обозначить «точки интересов».

Чем больше человек отстаивает (явно или скрытно) свои интересы, тем больше он сопротивляется изменениям (точка  «А»).

Чем меньше работник склонен отстаивать свои интересы, «цепляться» за них, тем больше он «за» изменения (точка  «В»).

Средняя степень отстаивания интересов  и сопротивления изменениям — точка «Б».

Следовательно, одна из неизменных тактик при проведении изменений — учитывать интересы людей, убеждать их словом и особенно делом в том, что они получат и «выиграют» при изменениях.

 

 

 

 

 

2.Аналитическая часть: «сторонники», «буферники» и «противники» изменений в организации.

 

Преобладание «сторонников» в  организации позволяет обеспечить поддержку проводимых изменений со стороны большинства сотрудников организации за счет помощи «снизу» в виде предложений, мнений, уточнений; посредством превращения «сторонников» в группу «убеждающих» по отношению к «буферной» группе и группе «противников». Если одновременно тактические действия начинаются с подразделений, в которых большинство составляют «буферники», то появляется возможность выявления причин сопротивления изменениям со стороны «буферной» группы сотрудников организации. Это способствует своевременным действиям по предотвращению возможности отрицательной реакции на предлагаемые и реализуемые изменения со стороны «буферной» группы сотрудников организации. В некоторых случаях целесообразно применять «тотальную» тактику проведения изменений (одновременные действия в группе «сторонников», «противников» и «буферной» группе). Сопротивление изменениям проявляется в различных формах. Одной из форм сопротивления являются «молчаливый саботаж» (отсутствуют возражения, негативные оценки, но все начинания не имеют результата). В этом случае рекомендуется «стратегия рассеивания» группы сотрудников, сопротивляющихся изменениям, среди сторонников изменений. При этом устраняются причины, вызывающие сопротивление изменениям (отсутствие убежденности в необходимости изменений; недовольство изменениями, насаждаемыми «сверху» без учета интересов сотрудников; страх перед неизвестным вследствие нечетко сформулированных целевых ориентиров и представлений о возможности получения положительного результата; нежелание разрушать установленный порядок (образ жизни и деятельности), сформировавшуюся систему взаимоотношений; отсутствие уважения и доверия к человеку или группе сотрудников, осуществляющих изменения). Подозрительное отношение к переменам, предполагаемым внешним лицом, возникает в случае, если неизвестны его компетенция и мотивы изменений. На уровне организации в качестве барьеров проведения изменений рассматриваются такие характеристики, как: