Принятие решений.12
Любое управление предполагает
выработку и принятие разного рода решений.
Управленческие решения являются существенными
элементами планирования, организации,
мотивации и контроля. В современной Японии
подготовка и принятие решений образуют
важный раздел менеджмента. Японская система
принятия решений основана на национальных
традициях, отражает этнопсихологические
особенности японцев и сориентирована
на их социальные ценности.
Администрация фирмы
тонко чувствует нюансы человеческой
мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает
рядовых работников в подготовку решений.
С учетом ожидаемой от низов инициативы
организуется стандартная процедура подготовки,
обсуждения и санкционирования управленческих
решений.
Прежде чем приступить
к рассмотрению и анализу этой процедуры
необходимо ознакомиться с иерархией
структуры управления, которая в Японии
характерна для многих типов организации.
В японской организации можно выделить
три основных уровня управления:13
1. “Кэйэй»
(руководство) – высший стратегический
уровень управления. К нему относятся
должности председателя и членов совета
директоров, президента, вице-президентов
и руководителей центральных служб. На
этом уровне определяются стратегические
цели и политика компании.
2. “Канри»
(администрация) – средний тактический
уровень. К нему относятся должности руководителей
отделений фирмы и начальников отделов.
3. “Иппан»
(рядовой состав) – оперативный уровень
управления. К этому уровню относятся
должности линейных управляющих: руководители
групп, начальники смен, участков, а также
мастера и бригадиры.
Необходимо отметить,
что “кэйэй”, “канри”, “иппан” трудно
назвать уровнем управления в общепринятом
смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется
определенной властью и ответственностью.
Отличительной особенностью японской
организации является то, что в ней, как
правило, не существует достаточно четкого
разграничения уровней власти и ответственности.
Авторитет руководителя
настолько силен, безусловен, что даже
не явные, косвенные его проявления (в
не прямых методах управления) будут вполне
достаточны для формирования необходимого
управляющего воздействия. Вместе с тем
у индивидуумов создается впечатление,
что власть создается группой, и они склонны
признать ее более действенной. Такая
роль руководителя в этой групповой системе
подготовки и принятия решений сводится
к стимулированию необходимого
типа поведения членов группы и созданию
нужной атмосферы, социально-психологического
климата, который уже сам по себе является
залогом правильного решения.
Японцы все чаще подвергают
критике процедуру “ринги” за ее чрезмерную
громоздкость, за то, что “рингисё” часто
загружают информационные каналы не нужными
сведениями. Тем не менее, они не хотят
от нее отказываться и ограничиваются
лишь некоторыми усовершенствованиями:
сокращают число каналов распространения,
стандартизуют порядок подписания и т.
д. При этом “групповой” подход к решению
проблемы, в основе которого лежит идея
“рассредоточения ответственности”,
незыблем. За решение отвечают все, т.е.
группа.
Процедуру “ринги”
часто именуют философией предусмотрительности,
осторожности, взаимной ответственности.
При этом, конечно, все те, кто стоит у кормила
власти, восхваляют “ринги” как средство
поддержания мира и гармонии в организации.
Симптоматично, что даже многие рядовые
работники разделяют такую оценку.
В условиях господства
“ринги” отдельный работник не может
свободно выступить против проекта, предложенного
руководством. Ведь этот проект получил
“ всеобщую поддержку” при согласовании,
и критика его задним числом выглядит
неуместной. По этому любое предложение
сверху правомерно считать директивой,
которая лишь более или менее хорошо загримирована
под “материал для дискуссий”. Внешне
обсуждение “рингисё” в нижних эшелонах
предстает как довольно демократическая
форма принятия решений. Однако не секрет,
что обсуждение это несет на себе огромный
груз межличностных отношений, типичных
для японской культуры: традиционного
почитания старших, повышенной чувствительности
к авторитетам, ясного осознания каждым
участником своего места в организации.
Многие буржуазные
теоретики менеджмента высказывают мнение,
что процедура “ринги” в Японии постепенно
должна исчезнуть. Они уверены в том, что
японцы, в конце концов, примут западную
манеру принятия решений. Однако, скорее
всего японцы не откажутся от “ринги”,
по крайней мере, в обозримом будущем.
Безусловно, методика “ринги” будет,
изменятся, но сами эти изменения окажутся
специфически японскими. Во всяком случае,
факт заметного психологического воздействия
на работников процедуры “ринги” продолжает
сохранять для фирменного руководства
огромное значение. Как отмечает М. Ёсино,
поскольку у японцев есть “ринги”, им
“не нужно изобретать какую-то новую систему
принятия решений”.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Безусловно, что японское
управление имеет яркий национальный
колорит. Однако он вполне может быть применен
и в другой социально-экономической и
социокультурной среде, так как японский
опыт управления содержит в себе много
универсального ценного, в значительной
мере отвечает общим, глобальным потребностям
совершенствования управления, находится
во многом в русле общемировых тенденций
развития.
Экономическая ситуация
в Японии 50-х годов очень похожа на нашу,
правда уже 90-х годов. Япония смогла преодолеть
экономический кризис, во многом благодаря
уникальным принципам управления. Японский
опыт управления может иметь огромную
значимость для России, если, однако, учесть
то, что принципы японского управления
будут осуществляться на почве собственных
национальных традиций. Конечно, не оспорим
тот факт, что в эпоху “реального социализма”
мы собственные национальные традиции
бездумно разрушили. И сейчас нам придется
восстанавливать, определять какие здоровые
начала и ценности России могут дать импульс
к обновлению. С этим условием, на этой
основе заимствование японского опыта
управления вполне возможно, особенно
с учетом его совместимости с нашим собственным
в тех или иных элементах. Например, склонность
к общности, коллективизму, сотрудничеству.
Но и здесь нам придется скорректировать
коллективизм, так как это удалось Японии:
вырастить внутри общества Личность.
В заключение хочется
привести слова директора центра Стерлинского
университета по изучению Японии, которые
более полно отвечают на вопрос о переносе
японского опыта: “Японию нельзя воспринимать
как модель, которую можно копировать.
Ее следует использовать как зеркало,
в котором необходимо рассматривать свои
сильные и слабые стороны”.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Вахрушев В.А.
Принципы японского управления.,М.,2011 г.
2. Виханский, О.С. Японские
стандарты поведения.// «ЭКО». – 2007.
3. Волгин Н.А. Японский
опыт решения экономических и социально-трудовых
проблем. — М.: Экономика; 2008. — 255 с
4. Глиньский Б.О. «О японском
опыте управления», Проблемы теории и
практики управления 2011. - №4.
5. Грейсон Д., О’Делл
К. Американский менеджмент на пороге
XXI века. – М.: Экономика, 2011.
6. Каору И. , Японские методы
управления качеством. - М: Экономика, 2008.
7. Матрусова Т.Н., Япония:
материальное стимулирование в фирмах.
- М: Наука , 2007.
8. Мескон М., Альберт
Н.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.
с англ. - М.: Дело, 2009-702с.
9. Мизина Д.Ф. Управление
предприятием: модели и подходы. – Ростов-
на-Дону: Феникс, 2002. – С. 268.
10. Мировая экономика
и международные отношения, 2007, № 8, с. 83-93
11. Мокринский Ю.Л., Новикова
Е.А. Опыт работы лучших японских фирм.
— Воронеж: Тавров ЛТД; 2010
12. Мондена Я., Сибаков
Р., Такаянаги С., Нагао Т.Как работают японские
предприятия- М, 2009.
13. Пшенников В.В., Японский
менеджмент. 27 уроков для нас. М.: изд.«Япония
сегодня» – 2007 г.
14. Рамзес В. Японская экономика
в ожидании перемен //Мировая экономика
и международные отношения. 2008. № 5.
15. Управление персоналом
организации. Учебник / Под.ред. А.Я. Кибанова,
М.: «ИНФРА-М», 2010г.
16. Управление организацией:
Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой,
Н. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп.
– М.: ИНФРА-М, 2009.
17. Хлынов В.Н. Японские «секреты»
управления персоналом. — М.: «Восточная
литература» РАН,2009.
18. Чернышев В.Н. Человек и персонал
в управлении. М.: Финпресс, 2007. 568 с.
19. Шонбергер Ш. Японские
методы управления производством. М.: Наука,
2008. 290 с.
20. Японский менеджмент/конспект
лекций по теории управления. М.,2011. 204с.
1 Глиньский Б.О. «О японском опыте управления»,
Проблемы теории и практики управления
2011. - №4.
2 Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент
на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2011.
3 Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических
и социально-трудовых проблем. — М.: Экономика;
2008. — 255 с
4 Рамзес В. Японская экономика в ожидании
перемен //Мировая экономика и международные
отношения. 2008. № 5.
5 Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении.
М.: Финпресс, 2007. 568 с.
6 Мокринский Ю.Л., Новикова Е.А. Опыт работы
лучших японских фирм. — Воронеж: Тавров
ЛТД; 2010
7 Каору И. , Японские методы управления
качеством. - М: Экономика, 2008.
8 Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления
персоналом. — М.: «Восточная литература»
РАН,2009.
9 Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления
персоналом. — М.: «Восточная литература»
РАН,2009.
10 Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления
персоналом. — М.: «Восточная литература»
РАН,2009.
11 Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления
персоналом. — М.: «Восточная литература»
РАН,2009.
12 Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления
персоналом. — М.: «Восточная литература»
РАН,2009.
13 Мондена Я., Сибаков Р., Такаянаги С., Нагао
Т.Как работают японские предприятия-
М, 2009.