Особливості управління персоналом в міжнародних організаціях

 

 

Зміст

1. Особливості управління персоналом в міжнародних організаціях …….3
2. Корпоративна культура і розподіл повноважень у міжнародних корпораціях …………………………………………………………….…..7
3. Розвиток корпоративної культури в міжнародних корпораціях …...…14

Список використаної літератури …………………………………………...…..17

 

 

 

 

 

1.Особливості управління  персоналом в міжнародних організаціях

Менеджмент персоналу в МНК – це особливий вид управлінської діяльності, сукупність принципів, норм і методів управління міжнародним колективом організації, що здійснює діяльність у світовому масштабі.

Особливості менеджменту персоналу в МНК:

1. Культурні фактори та етичні  проблеми (які накладають відбиток  на дії персоналу міжнародної фірми).

2. Різна практика управління  людськими ресурсами в різних філіях .

3. Відмінності ринків праці в різних країнах.

4. Необхідність переміщення співробітників  між підрозділами компанії, які знаходяться в різних країнах

5. Відносини між працівниками, профспілками та підприємцями 

6. Національна орієнтація персоналу

7. Ускладнення контролю виконання 

Наявність цих та інших особливостей менеджменту персоналу в міжнародній сфері та управлінські проблеми, які виникають в міжнародній фірмі у зв’язку з цим, вимагають створення в міжнародній організації єдиної корпоративної культури.

Корпоративна культура – це система особистих і колективних цінностей, які сприймають та поділяють всі члени організації, набір прийомів та правил вирішення проблеми зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників у єдиний міжнародний колектив.

В системі управління людськими ресурсами міжнародної фірми корпоративна культура відіграє виключно важливу роль. Вона забезпечує тісні контакти між штаб-квартирою та філіями та між керівниками філій з різних країн. Переміщення менеджерів із однієї країни в іншу розширює уявлення цих людей і підвищує їх відданість системі цінностей і цілей корпорації. Люди, які пройшли підготовку в штаб-квартирі фірми, як правило, мислять і діють, як її співробітники.

Механізм формування корпоративної культури можна проілюструвати за допомогою концепції чотирьох середовищ:

 

 

На глобальному рівні на формування і розвиток культури фірми впливає мегасередовище міжнародного бізнесу.

Макросередовище – відповідає національному рівню.

Відповідно корпоративний рівень визначає мікро середовище зі своєю культурною специфікою.

І на персональному рівні працівника культура визначається метасередовищем (особистими культурними цінностями людини, які поєднують в собі елементи всіх середовищ).

Багаторівнева структура корпоративної культури МНК визначає наявність двохярусної структури управлінських кадрів:

1) На рівні філій комплектуються  кадри, здатні керувати діяльністю  підприємств в кожній з країн, де розміщена фірма.

2) На рівні головної або регіональної  штаб-квартири компанії повинні  працювати люди, здатні координувати  і керувати різними зарубіжними  та регіональними операціями фірми.

Проте співвідношення між першим і другим пунктами в різних фірмах визначається по-різному в залежності від багатьох факторів, але в першу чергу – від стратегічної орієнтації топ-менеджерів фірми, які визначають в тому числі і підходи до підбору персоналу.

Підходи до відбору персоналу, що використовують МНК:

1) Етноцентризм – управлінський персонал на всі ключові посади як дома, так і за кордоном підбирається з числа “домашніх” керівників. Цей підхід використовується в фірмах з підвищеною централізацією управління.

2) Поліцентризм – призначаються  на керівні посади в країні  базування і в країнах-реципієнтах представники національності даної країни. Цей підхід ґрунтується на довірі до місцевих керівників і кращому розумінні ними місцевих ринків, людей та політики в країні перебування.

3) Регіоцентризм – передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові посади визначається специфікою регіону.

4) Геоцентризм – призначення  на ключові посади визначається  кваліфікацією працівника і не  залежить від національності, культури, оточення.

Джерела людських ресурсів для МНК:

1) місцеві громадяни

2) експатріанти:

- громадяни країни походження;

- громадяни третіх країн.

Кожне з цих джерел має свої переваги:

Місцеві громадяни:

1) Адаптація до місцевих умов.

2) Призначення на ключові посади є стимулом до праці.

3) Місцевий імідж (довіра до фірми, яка цінує місцевих робітників).

4) Довготривалі цілі (експатріанти  часто орієнтуються на короткострокові цілі).

5) Мобільність.

6) Низькі затрати.

Країни походження:

1) Технічна компетенція (нові техніка чи технології).

2) Висока кваліфікація, знайомство  з передовим досвідом управління.

3) Контроль і краще розуміння цілей МНК.

Громадяни третіх країн:

1) Надійна експертиза.

2) Є компромісом між місцевими громадянами і експатріантами.

Підбір кадрів для МНК здійснюється на основі визначення здатності менеджера до міжнародного бізнесу.

Загальні критерії для міжнародних призначень менеджерів:

1) Технічні та управлінські навички.

2) Мотиви та прагнення (інтерес  до країни перебування, менші фінансові стимули).

3) Соціальні навички (уміння взаємодіяти з людьми).

4) Дипломатичні навички (здатність  взаємодіяти з урядовими чиновниками, політичними лідерами, організаціями).

5) Зрілість та стабільність (проявляти  себе як зріла людина, здатна  реагувати на різноманітні ситуації  раціонально і знаходити прийнятні рішення).

6) Сімейні фактори (здатність сім’ї  менеджера адаптуватись до вимог).

 

Додаткові критерії для міжнародних призначень

№ п\п	Критерії	Більш придатні менеджери	Менш придатні менеджери
1.	Адаптивність	Схильні адаптуватись до індивідуальностей	Схильність адаптуватись до суспільства
2.	Наявність якостей для встановлення взаємодії	Не потребують спеціальних навичок, інстинктивно діють правильно в залежності від ситуації	Потребують тренінгу терпимості, співчуття, лібералізму, гнучкості
3.	Ключове питання в процесі адаптації до нової культури	Що відбувається?	Чому це відбувається ?
		Вивчення для опису, інтерпретації та розуміння	Вивчення для з’ясування, міркування і обговорення
4.	Підстави для прийняття рішень	Факти і інформація	Почуття і враження
5.	Аналіз культурного середовища	Намагання описати різні культури з метою розрізняти їх між собою	Намагання оцінювати і порівнювати різні культури
6.	Внутрішні зміни	Модифікація стереотипів, прояснення вражень і тлумачень	Підтвердження стереотипів і вражень
7.	Поведінка менеджера	Соціальна гнучкість і відкритість	Соціальна упередженість і віддаленість
8.	Досвід роботи за рубежем	Наявний	Відсутній

 

Відбір кадрів є початковим етапом процесу формування міжнародного колективу організації.

Міжнародний колектив – це група людей у складі організації або організація в цілому, персонал якої складається з представників різних країн.

Основні принципи організації МК:

1) Створення осередку групи, навколо якого формується колектив.

2) Компліментарність (члени колективу доповнюють один одного).

3) Пропорційність (не повинні відчувати  себе дискримінованими представники  жодної країни і національності).

4) Культура та психологічна сумісність  членів міжнародної корпорації.

 

2. Корпоративна культура і розподіл повноважень у міжнародних корпораціях

Найважливішим фактором, що визначає розвиток світової економіки в сучасних умовах, є інтернаціоналізація бізнесу. На даний час майже всі країни світу переходять від історичного періоду, для якого була характерна концентрація інтересів на національній економіці, до іншого етапу - глобальної економіки, яка не має кордонів та меж. Тому формуючи  корпоративну культуру менеджерам необхідно не лише адаптувати її до зовнішніх реалій, але й зберегти її самоідентифікацію.

Дослідження проблем та методів формування корпоративної культури здійснюють зарубіжні та вітчизняні науковці. Серед російських та українських вчених відомі праці Співака В. А., Виханського О. С., Резанова Н.С.,     Чечетова М., Шеремета О., Палиги Є. М., Голікова В.І., Задихайла Д.В.,  Кібенка О.Р.,  Назарова Г.В.  та ін.  Серед зарубіжних авторів дослідженнями цієї проблематики займаються  К. Камерон,  Р.  Куїнн та інші.

Корпоративна культура будь-якого підприємства може мати характерні особливості залежно від роду діяльності, форми власності, положення на ринку чи в суспільстві. Особливості корпоративної культури знаходять втілення у символіці, що залежить від пріоритету в організаційній культурі влади, ролі чи вчинків особлистості.

Механізм формування корпоративної культури полягає у взаємодії її джерел, які вони визначають, домінуючи в колективі. Ієрархічна система виділених у такий спосіб цінностей породжує найбільш адекватну сукупність способів їх реалізації, що втілюються у способах діяльності та формують внутрішньогрупові норми та моделі поведінки.

До складових елементів корпоративної культури відносять і якості особистості, такі як бажання конкурувати, вміння переконувати; прагнення відігравати роль неформального лідера; терпимість до рутинної адміністративної роботи.

Вирішальною при формуванні спільної культури є здатність сформувати спільне бачення для працівників компанії. Керівна верхівка повинна визначити місію фірми і те, як вона має виражатися в організаційних нормах і цінностях. Далі ці визначення поширюються корпорацією.

Ще одним важливим інструментом формування спільної культури є лідерство. Людські стосунки також мають важливе значення. Існує потреба відбирати працівників, які були б «членами команди». Крім того, необхідно розробити політику винагород і стимулів, щоб заохочувати працювати на користь підприємства.

Формування корпоративної культури в умовах інтернаціоналізації бізнесу  передбачає тривалий і складний процес, основними етапами якого є: визначення місії корпорації та основних базових цінностей; формування правил поведінки працівників корпорації, виходячи з основних цінностей; опис традицій та символіки, що відображають усе вище перераховане.

Однак формування корпоративної культури - процес складний, що потребує використання цілого ряду методик.

Механізм формування корпоративної культури здійснюється за допомогою концепції чотирьох середовищ.

На глобальному рівні головний вплив на формування та розвиток культури фірми здійснює мегасередовище міжнародного бізнесу. Макросередовище відповідає національному рівню. Відповідно корпоративний рівень багато в чому визначає мікросередовище зі своєю культурною специфікою (корпоративний рівень). І, нарешті, на персональному рівні працівника культура значною мірою визначається метасередовищем (особистісними культурними контактами людини).

Інструменти формування та розвитку культури міжнародних корпорацій включають, як звичайні, для великих компаній, форми та засоби (обряди, церемонії, ритуали, міфи, легенди, розповіді), так і специфічні елементи, характерні для міжнародного бізнесу: універсальна знаково-символічна система, що включає знаки, ідентифікацію корпорації; комунікації («офіційна» мова корпорації, різноманітні мови, неформальне спілкування); постійна ротація керівників і спільне навчання працівників.

Формування культури неможливо проводити без усвідомлення принципів її функціонування.

Таким чином, корпоративна культура формується незалежно від нашої участі, а  йде від формальних лідерів (керівництва компанії) чи, як буває рідше - неформальних. Тому, найважливіше для керівника, що бажає сформувати корпоративну культуру,  - це визначити для себе основні цінності організації, що дасть змогу  вижити в умовах інтернаціоналізації міжнародного бізнесу.

Будь-яка корпорація сповідує якісь загальні цінності, які поділяють усі її працівники. Такі цінності утворюють корпоративну культуру і формують механізм контролю, який є невидимим, але допомагає застосовувати офіційні, так би мовити, бюрократичні, механізми контролю. БНК меншою мірою спирається на корпоративну культуру з метою контролю, оскільки в менеджерів з різних країн можуть бути різні уявлення про правила ведення справ, а також про цінності й переваги, що існують у штаб-квартирі. Проте фірми намагаються поширювати корпоративну культуру, забезпечуючи тісніші контакти між керівниками філій з різних країн. Часті переміщення менеджерів з однієї країни в інші розширюють уявлення цих людей і підвищують їхню відданість системі цінностей і цілей корпорації, а в результаті спрощуються процедурні питання, зменшується потреба в комунікаціях всередині управлінської піраміди і необхідність контролю за діяльністю філій. Наприклад, компанія "ЗМ" не тільки влаштовує курси підвищення кваліфікації для менеджерів своїх філій, але й утворює групи навчання з представників різних країн, для того щоб кожна група була конгломератом поглядів людей багатьох національностей. "Івеко", другий у Європі виробник вантажних автомобілів, - компанія, що утворилася в результаті злиття італійських, німецьких і французьких фірм, прийшла до висновку, що єдину культуру важко сформувати за допомогою менеджерів похилого віку. Тому організація постійно займається активним пошуком кращих випускників університетів з всієї Європи і спрямовує їх на роботу в кожну з трьох країн, перед тим як вони одержать призначення в штаб-квартиру корпорації.