Особливості управління персоналом в міжнародних організаціях

Рівень контролю з боку штаб-квартири за підбором керівників вищої ланки для філій може вказувати з достатньою точністю, який рівень контролю над діяльністю філій персонал штаб-квартири вважає необхідним. Направлення спеціалістів із країни базування на керівні посади у філіях чи навіть встановлення стандартів підбору і навчання можна вважати засобом забезпечення лояльності стосовно культури корпорації, а не культури філій. Такий підхід може бути ефективним навіть при частковому володінні закордонним підприємством або в ситуації, коли головна фірма вимагає від філій складання перспективних планів розвитку.

Незалежно від того, де ви працюєте, через значення міжнародного бізнесу, що посилюється, найважливішим стає вміння спілкуватися з людьми з інших країн. З філософської точки зору, найкращий спосіб розвинути в собі ці навички полягає у вивченні й аналізі відмінностей, які притаманні людям, що належать до інших культур.

Численні типи організаційних структур зводяться до чотирьох основних видів розподілу повноважень у керівництві зарубіжними операціями:

Тип А — «домашня» орієнтація — структура, в якій кожне відділення керує власними зарубіжними продажами і повністю несе відповідальність за продаж своєї продукції на всіх зарубіжних ринках; використовується переважно в разі відсутності зарубіжних замовлень.

Рисунок 2.1 - «Домашня» орієнтація

 

Тип В — експортно-імпортна орієнтація — структура, в якій закордонний департамент централізує в кооперативній штаб-квартирі керівництво такими видами діяльності, як лізинг, контрактування, закордонні продажі. У такому разі відповідальність за продаж на іноземних ринках розподіляється між «домашніми» відділеннями і закордонним департаментом. Наприклад, «домашні» відділення відповідають за виробництво продукції, а закордонний департамент — за її поставку і продаж на іноземних ринках.

Тип С — міжнародна орієнтація — структура, в якій «домашні» відділення відокремлюються від міжнародних. У такому разі кожне з відділень продовжує свої повноваження подібної діяльності в міжнародній сфері, яку вдома виконує «домашнє» відділення. Відповідальність кожного з підрозділів пов'язується з продажем на іноземних ринках тих видів продукції, які закріплені за «домашнім» або міжнародним відділенням.

Рисунок 2.2 - Експортно-імпортна орієнтація

Рисунок 2.3 - Міжнародна орієнтація

 

Тип D — мультинаціональна орієнтація — структура, підрозділи якої утворюються за географічним принципом. Зарубіжні штаб-квартири несуть у такому разі повну відповідальність за всі дії компанії на певних географічних ринках.

Рисунок 2.3 - Мультинаціональна орієнтація

 

Стосовно міжнародних корпорацій, варто звернути увагу на три моменти:

Ініціатором змін виступає, як правило, штаб-квартира, насамперед вище керівництво. Найбільші складнощі у проведенні змін виникають у зарубіжних відділеннях, які нерідко доводиться продавати через консерватизм.

Західна культура є сприятливішою для змін, ніж східна.

Ефективним для здійснення змін є міжнародні венчурні команди — спеціальні структуровані одиниці, відповідальні за розвиток інноваційних проектів.

 

3. Розвиток корпоративної культури в міжнародних корпораціях

В ХХІ столітті тема корпоративної культури - ключове питання багатьох досліджень, семінарів і конференцій. Неухильно зростає її роль у загальній стратегії розвитку міжнародних корпорацій. Однак, тільки невелика частка компаній мають спеціальні департаменти, що займаються формуванням і впровадженням корпоративних цінностей. Перед іншими фірмами відкривається широке поле вдосконалювання.

Культура торкається всіх видів діяльності і відносин фірми, створюючи образ корпорації, який всіма партнерами та співробітниками оцінюється як образ висококультурної організації. Колектив у декілька десятків або сотень чоловік не може об’єднатися, триматися на основі взаємних симпатій і любові всіх членів. Необхідні певні ідеї, правила, нормативи, щоб об’єднати людей. Тому виникає проблема розвитку і значимості корпоративної культури, яку називають нематеріальною основою розвитку й успіху будь-якої організації.

Основною метою дослідження є визначення поняття та аналіз  розвитку корпоративної культури в міжнародних корпораціях.

Сучасне визначення корпоративної культури має на увазі систему цінностей організації, втілених у різних сторонах її діяльності (мікроклімат, атмосфера, стиль керівництва й ведення бізнесу, норми й правила, виробничі традиції й т.д.). Незалежно від наявності спеціальних відділів корпоративна культура в тих або інших проявах існує практично в будь-якій фірмі з моменту її утворення.

Корпоративна культура – це діяльність із формуванням  «душі» організації, її позитивного духу та творчої енергії [1]. Звідси виділяються два напрями в побудові корпоративної культури корпорації. До першого відноситься усе те, що  знижує натхнення людей. До другого – активізація того, що підсилює натхнення людей, збільшує відчуття впевненості, оптимізму.[1]

У цілому корпоративну культуру можна визначити як сукупність зв’язків, що підтримують організаційні відносини людей. Заснована корпоративна культура на формальних і неформальних правилах і нормах діяльності, що включають такі елементи, як: стиль керівництва; звичаї, традиції, віру і символіку; особливості поведінки персоналу; показники задоволеності працівників умовами праці; перспектива розвитку тощо.[2]

На даний час все більше уваги приділяється розвитку професійного і творчого потенціалів працівників, формуванню підприємницької етики, підтримці високої відповідальності за якість продукції та роботи. Служба управління людськими ресурсами застосовує такі принципи:

краще розподіляти кадри;

підкреслювати пошану до індивідуальності і ціності кожної людини шляхом високої продуктивності праці;

надавати можливості кожному працівнику для реалізації його індивідуальних здібностей;

забезпечувати справедливу оплату праці[2].

Згідно дослідженням експертів Інституту Європи, що опитали працівників кращих європейських корпорацій, можна назвати сотню компаній, де працювати дійсно приємно, незалежно від галузі і роду занять. Це виражається в тому, що працівники зацікавлені в роботі та можуть впливати на загальний курс компанії. [2] При цьому не можна не відзначити роль корпоративної культури в усіх цих і багатьох інших фірмах.  Близько 80% успіху цих компаній визначається якістю та ефективністю управління, а корпоративна культура грає істотну роль у цьому процесі. Оскільки саме вона виступає суттєвою відмінністю при порівнянні організацій, що мають схожу структуру і систему комунікацій між підрозділами, а також підкреслює унікальність та конкурентоспроможність кожної компанії.

Необхідність сильної корпоративної культури для успішної діяльності компанії сьогодні визнають у всьому світі. Практично всі відомі фірми створили і підтримують високі корпоративні культури, які найбільш відповідають цінностям, цілям та завданням компанії. Практична цінність сильної корпоративної культури полягає втому, що вона: створює синергетичний ефект, піднімає вартість акцій і чистий прибуток, тим самим збільшує капіталізацію компанії, створює високі виробничі показники і знижує витрати, забезпечує низьку текучість кадрів, створює згуртованість співробітників. Отже, вона потрібна саме тому, що потрібна, тому що без сформованої культури починають гальмувати бізнес-процеси і комунікації будь-якого рівня.

 

 

 

Список використаної літератури

1. Бутинець, Ф.Ф. Світовий бізнес: [навчальний посібник] / Федір Федорович Бутинець. - Житомир: ПП «Рута», 2004. - 224 с
2. Власова, Н. «Способы формирования позитивного духа организации» [Текст] / Н.Власова // Корпоративная культура, 2, 2006. – С. 24-27.
3. Вплив корпоративної культури на мотивацію [Електронний ресурс]/ Т.Л. Коваленко, Я.М. Ліцар, К.С. Березянська // Електронне видання Вісник НУК - 2008. - Режим доступу: URL : http://ev.nuos.edu.ua/content/vpliv-korporativnoi-kulturi-na-motivats%D1%96yu.
4. Дяченко, Т.О. Взаємозв’язок розвитку корпорацій із застосуванням корпоративної культури [Текст] / Т.О.Дяченко // Формування ринкових відносин в Україні, №10 (77), 2007. – С. 7-10.
5. Забелин, П. Основы корпоративного управления концернами [Текст]/ Павел Забелин. -   М: «Издательство ПРИОР», 1998. - 176 с
6. Изотов, В. Корпоративная культура. Стратегии и способы ее формирования [Електронний ресурс] / В.Изотов – Режим доступу: // www.kylt.23hhk.
7. Спивак, В. Корпоративная культура [Текст]/ В.Спивак  - Питер, 2007. - 185 с.