Отчет о прохождении ознакомительной практики в ОАО "Росгострах"

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов:

• Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
• Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.
• Третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации:

- внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке),

- между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве),

-внутри группы,

-между группами,

-внутри организации.

Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

 

 

 

 

 

В ООО «Росгосстрах» существуют следующие стратегии поведения в конфликте:

1) уход от взаимодействия;

2) сглаживание; 
3) борьба; 
4) сотрудничество и решение проблемы; 
5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

В группу этих методов входят:

• Методы, связанные с использованием руководителя своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
• Методы, связанные с «разведением» участников конфликта, т. е. «разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д., или снижением их взаимозависимости.
• Методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
• Методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой обстановке и т.д.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

В ООО «Росгосстрах» используется следующий алгоритм  воздействию на конфликтную ситуацию:

1. Признается существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить  самих участников конфликта.

2. Определяется возможность переговоров. После признания существования  конфликта и невозможности его  быстро решить целесообразно  договориться о возможности проведения  переговоров.

3. Согласуется процедура переговоров: определить где, когда и как  начнутся переговоры, т.е. оговорить  сроки, место, процедуру ведения  переговоров, время начала совместного  обсуждения.

4. Выявляется круг вопросов, составляющих  предмет конфликта. На этом этапе  вырабатываются совместные пути  к решению проблемы, уточняются  позиции сторон, определяются точки  наибольшего разногласия и точки  возможного сближения позиций.

5. Разработка вариантов решений. Конфликтующие стороны предлагают  несколько вариантов решений  с расчетом затрат по каждому  из них, с учетом возможных  последствий.

6. Принятие согласованного решения. В результате взаимного обсуждения  вариантов решений стороны приходят  к общему решению, которое целесообразно  представить в виде договора о сотрудничестве и др.

7. Реализуется принятое решение  на практике. Конфликтующие стороны  должны продумать, как организовать  выполнение принятого решения, определить  задачи каждой из конфликтующих  сторон в реализации результатов  переговоров, зафиксировав в согласованном  решении.

Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

 Коммуникации организации.

Коммуникация в ООО «Росгосстрах» – это процесс обмена информацией, опытом и сведениями. Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования предприятия, и юрист тратит на нее от 50 до 90% своего рабочего времени. Коммуникации позволяют координировать деятельность как внутри предприятия «Росгосстрах», так и налаживать внешние контакты. Внутренние коммуникации на предприятии «Росгосстрах» делятся на 2 вида: вертикальные и горизонтальные, вертикальные же делятся в свою очередь на восходящие и нисходящие.

Восходящие коммуникации – процесс передачи информации от исполнителей (подчиненных) к руководителю

Нисходящие коммуникации - это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным (передача сотрудникам указаний).

Информация перемещается внутри ООО «Росгосстрах» с уровня на уровень в рамках вертикальной коммуникации. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким образом, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях. Помимо обмена нисходящей коммуникацией, организация «Росгосстрах» нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации низших уровней на высшие может заметно повлиять. Таким образом руководство ООО «Росгосстрах» узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

Наиболее очевидным компонентом  вертикальной коммуникации в ООО «Росгосстрах» являются отношения между руководителем и подчиненными. Они составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с пояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а так же получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В пункте 5 рассмотрим технологию принятия решений в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.Принятие управленческих решений в организации

 

Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Характеризуется следующим образом:

Принятие решений в ООО «Росгосстрах» характеризуются следующим образом:

• Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая сотрудниками;
• Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• Процесс взаимодействия членов организации.

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Все управленческие решения можно подразделить на два вида:

• традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;

• нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов.

Организация процесса разработки управленческого решения — это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений в ООО «Росгосстрах»:

Первый этап — это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап — определение целей. Лишь после  определения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап — разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

Четвертый этап — это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап — это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого результата анализируемых ситуаций.

На седьмом этапе - осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации.

Восьмой этап -  включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий. После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, концепций, технологической последовательности действий, необходимо проведение их предварительного для анализа малоэффективных вариантов.

Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени. Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе - осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, показывающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели.

Одиннадцатый этап — это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.