Отчет по практике в МЗХ ЗАО «Атлант»

Рынки продукции предприятия  сегментированы по регионам.

Например, отгрузка продукции в 2005 году по регионам распределялась следующим образом:

Россия – 62,1%

Беларусь – 16,4%

Украина и Молдова  – 11,8%

Ср. Азия и Закавказье – 3,7%

Дальнее зарубежье – 6%

Ассортимент продукции  ЗАО «Атлант» - более 100 модификаций моделей холодильников. МЗХ ЗАО «Атлант» специализируется на выпуске бытовых холодильников и морозильников, автоматических стиральных машин, других товаров народного потребления, изготовлении специального оборудования для собственного производства.

Потребители всегда отдавали предпочтение недорогой и качественной продукции, к чему в процессе своей деятельности стремиться ЗАО «Атлант», постоянно меняя дизайн, повышая качество продукции и т.д.

 Главная задача коллектива ЗАО «Атлант» – служить интересам и запросам своих покупателей. На МЗХ ЗАО «Атлант» организована система продаж, которая включает  в себя как торговые сети, так и сервисные мастерские. Обязательным условием при заключении контракта на поставку продукции является возможность гарантийного ремонта и сервисного обслуживания холодильной техники. Такая система действует на всей территории стран СНГ.

в) конкурентов (состояние, возможность появления новых конкурентов, барьеры на пути выхода на рынки, возможности сложившейся практики сложившихся отношений).

Рынок холодильной техники  России на сегодняшний день является одним из наиболее динамично развивающихся из всех рынков СНГ. Это обусловлено, прежде всего, ростом доходов среднего класса, которой является основным сегментом покупателей продукции ЗАО «Атлант» на рынке России и появлением сегмента покупателей выше средних, но которые ориентированы на качественную отечественную бытовую технику. Кроме того, холодильники выпускает и предлагает не только «Атлант».

В странах СНГ основную долю рынка холодильников занимает STINOL(41%); за ним следует ATLANT (29%); 23%-все  инофирмы, кроме NORD-2%; Красноярский завод холодильников «Бирюса» занимает 5% рынка СНГ.

В Западной Европе соотношение  сил иное. Здесь уже предпочтение отдается инофирмам. Продукция ЗАО «Атлант» составляет всего 2 % из 25 % других фирм.

Существует угроза конкурентоспособности предприятия, т.к. под Москвой строятся две компании по выпуску холодильников. Также она будет наиболее ощутима, если резко возрастут цены на материалы и комплектующие.

Ограничения на международную  деятельность предприятия отсутствуют.

Конкурентная стратегия МЗХ заключается в следующем:

• значительный сектор на рынке товаров и услуг;
• богатый ассортимент, широкий выбор,
• предоставление клиентам сервисной и гарантийной службы;
• экономически оправданные цены (стоимости) и т.д.

Вне основной конкурентной стратегии существуют такие возможности предприятия, как постоянное совершенствование продукции, создание новых моделей и внедрение новых технологий, улучшение качества и т.д. и как следствие завоевание высокой репутации.

В отрасли, в которой  работает предприятие, наблюдаются следующие тенденции:

1. не нарушать озоновый слой (не использование хлорсодержащего хладагента);
2. снижение энергопотребления;
3. снижение материалоемкости.

В результате этого МЗХ  необходимо внимательно следить  за развитием отрасли, в которой он работает, внедрять новые технологии, улучшать качество производимой продукции, создавать новые модели для закрепления достойного места на рынке основной продукции, а также не потерять клиентов.

г) акционеров (установить долю внешних акционеров, их интересы, приоритеты и ожидания).

Именные простые акции  «Общества» распределяются между участниками  пропорционально суммам их вкладов  в уставный фонд «Общества»:

• Комитет по управлению государственным имуществом при Совете Министров Республики Беларусь – 2340892 шт. (60,9%);
• Минское городское управление государственным имуществом и приватизации – 130951 шт. (3,4%);
• Сберегательный банк Республики Беларусь – 10000 шт. (0,3%);
• Участники – физические лица Минского завода холодильников – 1221619 шт. (31,8%);
• Участники – физические лица Барановичского станкостроительного завода – 139828 шт. (3,6%).

В результате проведения чековой приватизации в 1994-1995 гг. доля государства уменьшилась до 26,5%

Главным интересом держателей акций является получение дивидендов.

Анализ внутренних факторов.

При анализе внутренних факторов стоит обратить внимание на структуру, ресурсы и культуру организации.

Организационную структуру ЗАО “Атлант” можно характеризовать как линейно-функциональную.

В связи с преобразованием  предприятия в акционерное общество высший уровень управления представлен собранием Акционеров, правлением ЗАО и генеральным директором ЗАО.

Руководство деятельностью  ЗАО «Атлант» в период между собраниями акционеров осуществляется правлением, которое избирается из числа акционеров на срок и в порядке определенном уставом общества.

Генеральный директор общества осуществляет текущее руководство  деятельностью ЗАО, обеспечивает выполнение решений собраний акционеров правления, несет ответственность за деятельность общества. Он действует от имени ЗАО, представляет его интересы, в пределах своей компетенции распоряжается имуществом ЗАО, открывает в банках расчетные и другие счета, утверждает штаты исполнительного аппарата общества и др.

Исполнительное  управление возглавляет ген. директор ЗАО «Атлант» Шумило В.С., который одновременно является  директором Минского завода холодильников и 1-й зам. Ген. директора ЗАО «Атлант» Решетко В.В., который одновременно является директором Барановичского станкостроительного завода (Минский и Барановичский заводы являются производственными единицами с самостоятельными  бюджетами, но без образования юридического лица).

Контроль финансово-хозяйственной  деятельности ЗАО «Атлант»; его структурных единиц, предприятий, филиалов и представительств, контроль за работой ген. директора и 1-го заместителя ЗАО осуществляется ревизионной комиссией ЗАО «Атлант», которая избирается сроком на 3 года в количестве 9 человек и действует на основании положения "О ревизионной комиссии акционерного общества".

В Приложении 1 приведена структура Минского завода холодильников ЗАО «Атлант». Как видно директору подчиняются главный инженер и заместители директора по функциям.

В подчинении главного инженера находятся:

1. Отдел главного механика.

В его функции входит:

• Модернизация оборудования,
• Анализ надежности работы оборудования,
• Материально техническое обеспечение.

 

2. Отдел главного энергетика.

В его функции входит:

• Модернизация и анализ надежности работы оборудования,
• Организация технадзора,
• Обеспечение предприятия всеми видами энергоресурсов.

 

3. Инструментальная служба.

В ее функции входит:

• Планирование изготовления инструмента,
• Планирование кооперации,
• Материально – техническое обеспечение.

 

4. Отдел специального технологического оборудования.

В его функции входит:

• Разработка и внедрение ноу-хау в технологии,
• Внедрение оснастки,
• Кооперация,
• Материально – техническое обеспечение.

 

5. Головное конструкторское технологическое бюро.

В его функции входит:

• Разработка и создание новых материалов,
• Разработка дизайна,
• Разработка конструкции холодильников,
• Разработка новых технологий,
• Организация авторского надзора.

 

Также в подчинении главного инженера находятся некоторые другие отделы и службы (см. Приложение 1)

В подчинении заместителя директора по производству находятся производственно-диспетчерский отдел, отдел внешней кооперации, цеха основного производства, а также производство бытовой техники на п/п «Шабаны».

В подчинении заместителя директора по качеству находятся:

1. Отделы технического контроля.

Их функциями являются:

• Организация и контроль за выполнением мероприятий по качеству, контроль надежности техпроцессов,
• Анализ дефектов и отклонений,
• Рационализация.

 

2. Служба центр сервиса.

Ее функцией является обеспечение послепродажного и  сервисного обслуживания.

К отделам финансового  управления и экономической службы относятся планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы и центральная бухгалтерия.

Их функциями являются:

• Экономический анализ производства,
• Организация оплаты труда,
• Организация эффективности принятия решений,
• Организация рабочих мест,
• Организация производственного процесса,
• Контроль за соблюдением бюджета,
• Планирование и прогноз,
• Обеспечение кредитами,
• Планирование бюджета,
• Организация бухгалтерского учета.
• К функциям коммерческого отдела относятся:
• Выработка ценовой политики,
• Разработка стратегии продаж,
• Планирование обеспечения по основному производству,
• Учет поступления и расхода валюты.

 

Типичное производственное подразделение на предприятии представлено на примере отдела управления качеством (Приложение 9).

Структурные подразделения завода

1. Производственная служба,
2. Инструментальная служба,
3. Ремонтная служба главного механика,
4. Ремонтно-энергетическая служба,
5. Служба материально-технического снабжения
6. Ремонтно-строительная служба,
7. Конструкторская служба,
8. Служба специального технологического оснащения,
9. Подразделения здравоохранения,
10. Технические службы,
11. Экономическая служба,
12. Коммерческая служба,
13. Служба качества,
14. Социально-бытовая служба,
15. Непромышленная служба.

 

На предприятии имеются  следующие основные цеха (цеха, которые непосредственно заняты производством продукции):

1. Прессово-сварочный цех,
2. Цех пластмасс,
3. Цех подсобки и теплоизоляции,
4. Механосборочный цех,
5. Цех восстановительного ре<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_04