Отчет по практике в ООО ”ОЛ-ТРЭВЕЛ ”

3.2 . ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ ТУРФИРМЫ .

Основная документация. Существенным элементом в становлении нового предприятия является выбор его организационно-правовой формы. Последующие этапы создания фирмы определяются этими рамками. Выбрав организационно-правовую форму, предприниматели переходят к выбору фирменного наименования. Фирменное наименование полного товарищества должно содержать либо имена (наименования) всех его участников и слова "полное товарищество", либо имя (наименование) одного или нескольких участников с добавлением "и компания" и слов "полное товарищество". 
 
В фирменное наименование товарищества на вере должны входить либо имена (наименования) всех полных товарищей и слова "товарищество на вере" или "коммандитное товарищество", либо имя (наименование) не менее чем одного полного товарища с добавлением слов "и компания" или "товарищество на вере" или "коммандитное товарищество". 
 
Фирменное наименование общества с ограниченной ответственностью или общества с дополнительной ответственностью должно включать наименование общества и слова "с ограниченной ответственностью" или "с дополнительной ответственностью".

 

 

 

 

Тема 4. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ.

4.1 . ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

Факторам внешней среды же внимания уделялось гораздо меньше чем внутренним факторам. В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно, чем внутренняя. Менеджер знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др.  
Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему: 
Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. 
4.2 СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ. 
Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. 
С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. 
Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств. 
Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. Для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.  
Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров.

4.3.СРЕДА КОСВЕННОГО  ВОЗДЕЙСТВИЯ.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как  факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Например, авария на АЭС «Три Майл Айленд» в 1979 г. в штате Пенсильвания, не отразилась непосредственно на фирме «Бэбкок энд Уилсон», проектировавшей станцию. Подробное освещение причины аварии средствами массовой информации, по случайности совпавшее с выходом на экраны известного фильма «Китайский синдром», — вот что изменило отношение широкой публики к использованию атомной энергии. Чернобыльская авария 1986 г. подлила масла в огонь общественных настроений против атомной энергетики. Это косвенным образом, но заметно отразилось на каждой организации, занятой в области энергетики, и привело к всплеску активности многих государственных учреждений, «зеленых» и групп защиты потребителей.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. Мы подробнее остановимся на данном вопросе, рассматривая функцию планирования. Однако для начала следует вкратце рассмотреть основные факторы среды косвенного воздействия. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

 

4.4. Внешняя среда ООО ”ОЛ-ТРЭВЕЛ”.

Конкретной ситуации на функционирование организации оказывает  влияние большое число условий  и факторов. Они имеют различную  природу. К техническим факторам относятся имеющиеся технологии, материалы. Социальные условия и факторы включают социальные нормы, ценности, предпочтения и т.д. Организационные факторы - это используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей. Можно выделить также экономические, правовые, политические, культурно-исторические факторы и условия.

На деятельность организации  оказывает влияние и международное  окружение, особенно если организация  осуществляет международные операции. Например, необходимо учитывать таможенные, налоговые законодательства страны-экспортера или импортера, требования по качеству, правила сертификации и т.д.

По характеру воздействия  на организацию выделяют среду прямого  воздействия и среду косвенного воздействия. К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредовано. Они учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла (спад или подъем), уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, политический климат и т.д.

Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязи. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей. Во-первых, это взаимосвязи элементов одного фактора. Примером могут быть взаимосвязи между конкретными поставщиками, между конкурентами, между элементами законодательной базы, между государственными органами, регулирующими деятельность организации.

Во-вторых, это взаимосвязи  между различными факторами внешней  среды. Например, политическая нестабильность затрудняет приток инвестиций, а следовательно, замедляется технологическое обновление, затрудняются поставки ресурсов и т.д.

Сложность внешней среды  по-разному влияет на различные внутренние переменные организации, что особенно наглядно при сложной структуре  организации.

Второй важной характеристикой  внешней среды является ее динамизм, который проявляется в ряде моментов.

В соответствии с процессным подходом к менеджменту влияние  внешней среды на организацию  является процессом. Его содержанием  становятся изменения в самой  внешней среде.

Изменения во внешней  среде характеризуются скоростью этих преобразований. Они затрагивают и законодательную базу хозяйственной деятельности, и рынки ресурсов, и состояние конкурентной среды.

 

Тема 5. управление внутренней средой организации.

5.1.ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. 
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.[1, c.102] Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.  
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели 
Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. 
Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:  
* ее максимизацию; 
* получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска; 
* минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь. 
Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях: 
* удовлетворение потребителя или пользователя услуг; 
* позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства; 
* условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала; 
* публичная ответственность и имидж организации; 
* техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам; 
* минимизация издержек производства и т.д. 
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. 
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.  
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. 
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. 
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие: 
* производство; 
* маркетинг; 
* финансы; 
* работа с кадрами;

5.2 ВЗАИМОСВЯЗЬ ВНУТРЕНИХ ПЕРЕМЕНЫХ 
Внутренняя жизнь организации состоит из большого  количества  различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от  типа  организации,  ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут  занимать  в ней  ведущее  место,  некоторые   же,   широко   осуществляемые   в   других организациях процессы,  могут  либо  отсутствовать,  либо  осуществляться  в очень небольшом размере.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. 
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.  
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

OOO «Ол-Трэвел» небольшое предприятие, предлагающее разнообразный и современный ассортимент продукции и услуг. В целом слаженная организационная структура ООО «Ол-Трэвел» позволяет фирме работать наиболее продуктивно.

В ходе практики я смогла показать полученные в колледже навыки по своей специальности, предусмотренные программой практики. Так же приобрела практические навыки работы, ознакомилась с формами и методами работы, текущими документами, изучила опыт работы предприятия, приобрела навыки по анализу информации, научилась планировать организационные мероприятия, самостоятельно определять пути и формы решения.

Так же в ходе работы для  написания отчёта собрала и систематизировала  материал для выполнения задания  по практике и получила

характеристику, которая  содержит оценку руководителя практики работы в организации, проявленных деловых качеств, навыков и умений, отношения к работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

 

1.     Организация  туризма: Учеб. пособие для студентов  вузов по специальности "Экономика  и упр. соц.-культур. сферой" / А.П. Дурович, Н.И. Кабушкин, Т.М. Сергеева и др.; Под ред. Н.И. Кабушкина и А.П. Дуровича. - Минск: Новое знание, 2003. - 630с.: ил., табл. - Библиогр. в конце гл.2.  Жукова М.А.

 

2.     Индустрия  туризма: менеджмент организации  / М.А. Жукова. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 199с.: ил.; 21 см. - Библиогр.: с.191-198 (146 назв.).

 

3.     Румянцева  Т.В. Совершенствование системы  управления развитием культурного  туризма: Автореф. дис... канд. экон. наук: 08.00.05 - Экономика и упр. нар.  хоз-вом (по специализации: экономика, орг. и упр. предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг) / Румянцева Т.В.; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. - 18с.: ил. - Библиогр.: с.18(3назв.)

 

4.     Янкевич  В.С. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт / В.С. Янкевич, Н.Л. Безрукова; Под ред. В.С. Янкевича. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 415с.: ил. - Библиогр.: с.413-415.

 

5.      Кобяк  М. Мировой рынок гостинично-туристских  услуг // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2006. - N 2. - С. 46-48

 

6.     Планирование  на предприятии туризма: Учеб. пособие для студентов,обучающихся  по специальности 060800 "Экономика  и упр. на предприятии туризма  и гостинич. хоз-ва" / Е.И. Богданов, О.Н. Кострюкова, В.П. Орловская, П.М. Фенин; Под ред. Богданова Е.И. - СПб.: Бизнес-пресса, 2003. - 288с.

 

7.     Гуляев  В.Г. Туризм: экономика и социальное  развитие / В.Г. Гуляев. - М.: Финансы  и статистика, 2005. - 303с.: ил., табл. - Библиогр.: с.295-301.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

 

Прил. 1

 

 

 

Таблица

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Прил. 2

 

Должностная инструкция менеджера по турпродуктам 
 
I. Общие положения  
 
1. Менеджер по турпродуктам относится к категории руководителей.  
 
2. На должность менеджера по турпродуктам назначается лицо, имеющее  
профессиональное образование, дополнительную подготовку (высшее; среднее)  
по направлению «Менеджмент и маркетинг в туризме» и стаж работы в туристической деятельности не менее (1 года; 2 лет; 3 лет; др.)  
 
3. Менеджер по турпродуктам должен знать:  
 
3.1. Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление туристской деятельности.  
 
3.2. Географию стран мира.  
 
3.3. Методики планирования туров.  
 
3.4. Транспортные системы в туризме.  
 
3.5. Системы бронирования и оформления услуг.  
 
3.6. Схемы работы с отелями, гостиницами, компаниями-перевозчиками (авиа, железнодорожными, автобусными, круизными и др.), иными организациями.  
 
3.7. Порядок работы консульско-визовых служб.  
 
3.8. Правила страхования туристов.  
 
3.9. Основы туристского права.  
 
3.10. Договорное право в туристской деятельности.  
 
3.11. Основы маркетинга и менеджмента.  
 
3.12. Тактику проведения деловых переговоров.  
 
3.13. Иностранный язык.  
 
3.14. Справочную информацию по туризму (справочники, периодические издания, научные публикации, др.), туристские каталоги.  
 
3.15. Правила оформления туристской документации (туристических путевок, ваучеров, страховых полисов и др.).  
 
3.16. Стандарты делопроизводства (классификация документов, порядок оформления, регистрации, прохождения, хранения и др.).  
 
3.17. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникаций и связи, компьютера.  
 
3.18. Методики составления отчетности.  
 
4. Назначение на должность менеджера по туризму и освобождение от должности производится приказом руководителя организации.  
 
5. Менеджер по туризму подчиняется непосредственно _____________________________________________.  
 
6. На время отсутствия менеджера по туризму (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.  
 
II. Должностные обязанности  
 
Менеджер по турпродуктам:  
 
1. Изучает справочники по туризму, каталоги, иные источники туристской информации с целью формирования собственных информационных баз по туроператорам.  
 
2. Изучает требования клиентов к туристским продуктам, осуществляет анализ маркетинговых исследований спроса на туристские услуги.  
 
3. Устанавливает контакты с туроператорами с целью изучения программ туров, определения туров, пользующихся наибольшим спросом у клиентов.  
 
4. Разрабатывает предложения по координации турпродуктов с учетом индивидуальных и специальных требований клиентов (диета, медицинские показания, инвалидность, пр.). При невозможности изменения составляющих турпродукта организует поиск наиболее приемлемых для клиентов туров.  
 
5. Осуществляет поиск наиболее выгодных по оплате, срокам и качеству обслуживания туроператоров.  
 
6. Заключает договоры с туроператорами на продвижение и реализацию турпродуктов.  
 
7. Принимает участие в планировании мероприятий по продвижению турпродуктов (рекламных кампаний, презентаций, пр.).  
 
8. Разрабатывает стандарты и процедуры предоставления информации о турпродуктах клиентам, готовит инструктивные материалы и проводит инструктаж менеджеров и агентов по продаже турпродуктов.  
 
9. Обеспечивает менеджеров и агентов по продаже турпродуктов распечатками, фотокопиями, каталогами, брошюрами, путеводителями и другими рекламными материалами в количестве, необходимом для информирования клиентов о турпродуктах.  
 
10. Организует составление туристской документации (проектов договоров; ваучеров; иных туристских документов) и контроль за правильностью оформления туристской документации.  
 
11. Обеспечивает бронирование услуг, их подтверждение и оформление.  
 
12. Принимает участие в разработке техники и методики продаж турпродуктов.  
 
13. Организует контроль за:  
 
— реализацией турпродуктов и послепродажным обслуживанием;  
 
— выполнением туроператорами обязательств по заключенным договорам (услуг по размещению, проживанию и питанию туристов; по транспортному, визовому, экскурсионному, медицинскому (лечебно-профилактическому) обслуживанию; по оказанию: услуг культурного и спортивного характера; услуг по страхованию туристов в период турпоездки; услуг гидов-переводчиков и сопровождающих; др.).  
 
14. Изучает жалобы и претензии туристов к качеству туристского обслуживания, выявляет виновных, ведет статистический учет жалоб и претензий, принимает меры по устранению недостатков в обслуживании клиентов, направляет требования туроператорам об объяснении причин нарушения заключенных договоров, готовит предложения по предъявлению претензий к туроператорам, а также по приостановлению или полному прекращению работы с туроператорами, систематически нарушающими условия заключенных договоров.  
 
15. Готовит обзоры, отчеты о проделанной работе, обеспечивает их представление руководству, передачу в архивы на хранение.  
 
III. Права  
 
Менеджер по турпродуктам имеет право:  
 
1. Самостоятельно определять формы работы с туроператорами.  
 
2. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.  
 
3. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений организации и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.  
 
4. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.  
 
5. Требовать от руководства организации обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.  
 
IV. Ответственность  
 
Менеджер по турпродуктам несет ответственность:  
 
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.  
 
2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.  
 
3. За причинение материального ущерба организации — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.