Отчет по практике в ООО «СМУ-4+»

На выбор метода воздействия  на людей оказывают влияние разнообразные  факторы, в том числе характер, содержание и ситуация общения (обычная, экстремальная), общественное или служебное положение (властные полномочия) и личностные качества субъектов общения.

 

4 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ

В организациях работают менеджеры, которые принимают решения, используя и рациональный, и интуитивный подходы. Однако, решения на уровне организации, принимаются не одним менеджером. Чаще к принятию решения подключаются несколько специалистов. Проблема идентификации и проблема поиска решения охватывают многие подразделения, разнообразные точки зрения и даже другие организации, которые находятся вне сферы деятельности одного отдельно взятого менеджера.

На процессы принятия управленческих решений в организации  влияют многие факторы, в том числе  — внутренняя структура самой организации, а также степень стабильности или нестабильности внешней среды.

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три  группы.

1. Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным моментом в  процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Наиболее распространен  такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Метод Дельфы получил  название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там  мудрецами – предсказателями  будущего.

Метод Дельфы – это  многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Японская, кольцевая система  принятия решений – «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

2. Эвристические методы принятия решения.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при  принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

Основу эвристических  методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

3. Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

 

5 ОЦЕНКА СТРУКТУРЫ  БАЛАНСА И ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Один из основных аспектов оценки структуры баланса - определение уровня платежеспособности предприятия. Понятие «платежеспособность» означает способность предприятия заплатить все краткосрочные долги и одновременно продолжать бесперебойную деятельность.

Расчет коэффициентов  ликвидности по балансовым данным нужен, но недостаточен для оценки уровня платежеспособности предприятия. Необходима дополнительная информация о состоянии запасов и дебиторской задолженности: степени ликвидности запасов, отличии возможных цен их продажи от балансовой стоимости, наличии или отсутствии в составе дебиторской задолженности: безнадежной или просроченной.

Исходя из уточненной оценки балансовых оборотных активов можно рассчитать реальный коэффициент общей ликвидности, который, как правило, оказывается ниже традиционного, рассчитанного по балансовым данным.

Реальный коэффициент  общей ликвидности не является самостоятельным показателем платежеспособности (кроме случаев, когда он ниже единицы). Уровень реального коэффициента сопоставляется с необходимым уровнем коэффициента общей ликвидности. Последний определяется на основе стоимости запасов, необходимых для осуществления цикла деятельности и рассчитанных с учетом конкретных условий работы данного предприятия. Суть необходимого значения коэффициента общей ликвидности: оборотные активы предприятия, реально пригодные для погашения долгов, должны быть не меньше суммарной стоимости необходимых запасов и краткосрочных долгов.

Если реальный коэффициент  общей ликвидности выше необходимого или равен ему, предприятие платежеспособно, в противном случае оно неплатежеспособно. Разница в уровнях реального и необходимого коэффициентов общей ликвидности определяет недостаток или излишек запасов для продолжения деятельности после погашения краткосрочной задолженности.

При этом стоимость необходимых  запасов оценивается по реальным рыночным ценам, как и стоимость имеющихся на балансе запасов.

Для более глубокой оценки платежеспособности рекомендуется использовать эталонный коэффициент общей ликвидности. По сути, он близок к необходимому коэффициенту, но отличается от него тем, что в расчет принимается не фактическая балансовая краткосрочная задолженность предприятия, а расчетная. Она должна соответствовать структуре оборотных активов: если в составе оборотных активов запасы имеются только в пределах необходимого размера, то на погашение краткосрочных долгов можно использовать лишь дебиторскую задолженность, денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, а сами краткосрочные долги должны быть очищены от просроченных. Таким образом, эталонный коэффициент общей ликвидности - это отношение нормальной стоимости оборотных активов к нормальной краткосрочной задолженности. Такой коэффициент отражает идеальные условия работы предприятия, но может служить ориентиром при оценке платежеспособности по фактически сложившемуся уровню.

Все коэффициенты, определяющие уровень платежеспособности, индивидуальны для конкретного предприятия. В зависимости от структуры и состояния активов необходимый и эталонный коэффициенты общей ликвидности, являющиеся нормой для данного предприятия, могут очень существенно различаться не только по разным отраслям и видам деятельности, но и по предприятиям одинаковой специализации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате прохождения практики-стажировки (квалификационной) были закреплены теоретические знания, полученные при освоении специальных дисциплин; приобретены практические умения и навыки в сфере организации внутренней среды предприятия и управлении персоналом.

Были изучены эффективные методы управления и мотивации сотрудников организации, способы анализа ситуаций на рынке, а также методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Все поставленные задачи практики в ходе ее прохождения были полностью выполнены.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Введенская Л.А., Павлова Л.Г. Деловая риторика. Ростов-на-Дону: «МарТ», 2002.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. — М.: Высшая школа, - 2004, - 224 с.
3. Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент (участники рынка, инструменты, решения). Учебное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2005.
4. Колтунова М.В. Язык и деловое общение: нормы, риторика, этикет. М.: «Экономическая литература», 2002.
5. Отчетность ООО «СМУ-4+»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЯ НА ТЕМУ НОВОВВЕДЕНИЙ В ФИРМУ

 

 

Дата проведения: 03 апреля 2013 года.

Место проведения: г. Железногорск, ул. Л. Голенькова, д. 4А, конференц-зал

Время проведения: 03.04.2013г. с 11.00 до 13.00

Участники: Генеральный директор, начальник ПТО, коммерческий директор, главный бухгалтер, учредитель.

 

Время выступления	Проводимые  мероприятия, Тематика	Ответственные
11.00 – 11.10	Выступление на тему: Предложение нововведений в фирме	Учредитель
11.10 – 11.25	Выступление на тему: Помощь в реализации нововведений	Генеральный директор
11.25 – 11.50	Выступление на тему: Как при минимальных затратах добиться максимальных успехов	Коммерческий директор
11.50 – 12.30	Выступление на тему: Осуществление контроля за внедрением предложенных  нововведений.	Начальник ПТО
12.30 – 12.45	Выступление на тему: Составление бухгалтерского отчета для реализации предложенных нововведений	Главный бухгалтер
12.45 – 13.00	Ответы на вопросы, подведение итогов совещания	Все