Отчет по практике в ООО «Евросеть Ритейл»

Введение

Дальнейшая работа по специальности, даже с самым увесистым багажом знаний, не будет качественной без практических навыков в менеджменте. Для этого и существует преддипломная практика, которая является неотъемлемой частью учебного процесса. В ходе ее прохождения студент получает углубление и закрепления знаний и профессиональных навыков, полученных в процессе обучения на основе изучения практических ситуаций.

Преддипломную практику я проходила в отделе кадров в компании ООО «Евросеть-Ритейл». Это крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла, основанная в 1997 году. Занимаемая мной должность – ассистент менеджера по персоналу, позволила мне изучить компанию и дать полную характеристику компании, а так же провести экспериментальное исследование в рамках дипломного проектирования.

Целью данной практики является не только изучение практических ситуаций, но и сбор и анализ материала, необходимого для будущего дипломного проекта. Базой преддипломной практики мною была выбрана компания ООО «Евросеть Ритейл».

Объектом исследования выступает персонал торговой компании ООО «Евросеть Ритейл».

Предметом исследования является обучение продавцов-консультантов.

Задачами преддипломной практики является:

• проанализировать научную литературу по проблеме исследования в зарубежном и отечественном менеджменте;
• анализ процесса обучения продавцов-консультантов в компании «Евросеть Ритейл»;
• сбор материалов на предприятии путем анкетирования, обработка и анализ полученной информации;
• Разработка практических рекомендации по повышению эффективности обучения продавцов-консультантов;

Профессиональное обучение персонала – залог эффективности любой организации. Именно поэтому в прохождении преддипломной практики особое внимание было уделено рассмотрению процесса обучения продавцов-консультантов, т. к. данная тема актуальна и, на мой взгляд, интересна.

В ходе прохождения практики были применены такие методики как:

• теоретический обзор научной литературы;
• диагностические методы;
• методы статистической обработки;
• анализ полученных результатов ;

В данной работе были использованы следующие  внутренние материалы:

• методические инструкции компании;
• статистические данные;
• программа обучения компании и т.д.

 

1.Совершенствование  обучения продавцов-консультантов  на примере компании ООО «Евросеть Ритейл»

1.1. Краткая  характеристика компании ООО  «Евросеть Ритейл»

 

«Евросеть» - крупнейшая российская компания, работающая на рынке  сотового ритейла, основанная в 1997 году. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, портативной техникой, аксессуарами и иными товарами, а также подключение абонентов к операторам связи.

В салонах компании представлены не только технические  новинки рынка мобильной электроники, но и широкий выбор дополнительных услуг. Сегодня, в «Евросети» можно приобрести и оплатить авиабилеты, туристические путёвки, билеты на развлекательные и спортивные мероприятия, оформить полисы негосударственных пенсионных фондов, оплатить штраф ГИБДД, внести абонентские платежи за спутниковое телевидение, платежи по кредитам, настроить сотовый телефон и многое другое.

В настоящее  время компания управляет более 5000 салонами в России и Республике Беларусь. Доля компании на российском рынке сотовых телефонов составляет более 30% по итогам 3 квартала 2011 года.

Компания «Евросеть» является крупнейшей непродовольственной  сетью России по показателям рентабельности, EBITDA и норме чистой прибыли за 2010 год по версии «Best Retail - 2010», лидером  профессионального рейтинга «Репутация - 2010» и обладателем премии «Абсолютный бренд 2011».

 

1.2. Организация  процесса обучения сотрудников  в компании «Евросеть-Ритейл»

В организации процесс обучения персонала проводится ниже изложенным образом. Служба управления персоналом ежегодно в срок до первого декабря составляет программу обучения персонала предприятия и предоставляет на рассмотрение руководителю. Для формирования программы обучения персонала предприятия проводятся мероприятия по выявлению потребности в обучении персонала, которая определяется:

- результатами внутренней сертификации персонала (это процедура оценки персонала, на основании которой выдается сертификат, открывающий доступ работнику к выполнению ответственных заданий, повышению заработной платы, повышению по службе. Методика проведения данной процедуры рассматривается в положении о внутренней сертификации персонала предприятия);

-   личными планами развития сотрудников;

- обоснованными заявками руководителей структурных подразделений предприятия о необходимости подготовки (переподготовки, повышения квалификации) специалистов соответствующего профиля.

Ежегодно в срок до первого мая руководители структурных  подразделений сдают в службу управления персоналом ежегодную заявку по утвержденной форме. На основании  утвержденной программы обучения персонала с учетом изменения внешних и внутренних условий руководители структурных подразделений уточняют потребность в обучении, предоставляя ежеквартальную заявку. Создается план обучения персонала на квартал, который утверждается руководителем.

Заявка руководителями структурных подразделений сдается  в срок до 15 числа месяца, предшествующего  планируемому кварталу. Ответственность  за несвоевременное предоставление вышеуказанных заявок несет руководитель соответствующего подразделения. Не предоставленные в указанные сроки заявки от руководителей подразделений исполняются по мере выделения дополнительных средств.

Специалисты службы управления персоналом проводят мониторинг рынка образовательных  услуг и информируют руководителей  структурных подразделений о появляющихся возможностях профильного обучения. По согласованию и с учетом мнения руководителей структурных подразделений, рекомендаций специалистов, соотношения цена-предполагаемое качество услуг выбирают наиболее подходящую организацию для обучения сотрудников.

Для обеспечения эффективности  обучения необходимо, чтобы все участники  были активными в процессе обучения. Для более эффективного осознавания  своих обязанностей, а также воздействия  на сознание людей с целью формирования ценностей корпоративной культуры развивающейся организации была разработана памятка при обучении.

Серьезной проблемой для организаций, придающих большое значение обучению персонала, является удержание работников, прошедших обучение. Этот процесс  можно предотвратить, если компания растет и изменяется вместе с обучившимися сотрудниками. В противном случае может возникнуть ситуация, когда компания не успевает развиваться и изменяться вместе с возросшим потенциалом сотрудников, которым становится не интересно работать, и они покидают свою компанию.

Компания «Евросеть» стремится избежать такой ситуации следующими способами:

- применяет новые организационно-управленческие методы; 
- руководство и топ-менеджеры компании  постоянно обучаются  новым технологиями формам управления;

-  применяет коучинг, как высокоэффективный метод изменений в компании.

 

2. Анализ результатов  и эффективности процесса обучения  продавцов-консультантов на примере  компании ООО «Евросеть Ритейл»

 

Эффективная торговая деятельность, это главный момент в развитии современного общества. Для качественного удовлетворения нужд потребителей важна талантливая работа современного продавца. Новейшие знания в области менеджмента, маркетинга и психологии могут помочь в планировании и разработке методик по поиску покупателей и технике продаж. Стремительные темпы развития рынка продаж требуют новых технологий. Курсы управления продажами дают не только теоретические знания по искусству продаж, но и практические навыки (тренинги) в этой области. По окончании тренинга навыков успешных продаж человек узнает о психологических основах поведения человека в деловом общении, что повышает  эффективность воздействия на потребителя и позволяет добиться максимальной прибыли.

Тренинг это очень мощный инструмент влияния на личность человека. И это предъявляет особые требования к профессионализму тренера. Важно видеть не только актуальное состояние человека, качества, которые он проявляет сейчас, но и те личностные ресурсы, которые пока не проявлены. Уметь создать атмосферу доверия и принятия в группе, которая позволит проявиться и укрепиться этим ресурсам. Профессиональный тренер действует по принципу – не навреди, если участник тренинга не готов сейчас действовать в полную силу, нужно учитывать это. При этом, кроме состояния каждого участника в фокусе внимания тренера находиться вся группа в целом и содержательная часть темы тренинга. Еще очень важный момент - стиль поведения тренера. В зависимости от цели тренинга, профессиональный тренер меняет свою стратегию поведения – от активной, лидерской, провоцирующей позиции, до незаметной, отстраненной. Профессионализм тренера проявляется и в его компетентности: на уровне знаний и навыков конкретной темы. Т.е. тренер должен выступать примером того, что предлагается освоить участникам.

 

Сценарий реализации корпоративного тренинга

Разработка программы  продолжается 7 - 14 дней. Некоторые тренинги и корпоративные деловые игры могут разрабатываться 21 - 30 дней. Структура работы представлена в таблице 1 «сценарий работы».

 

                             Сценарий проведения тренинга.                               Таблица 1.                                              

Этапы работы	Описание
Постановка целей лицами, принимающими решение.	Проводится ряд встреч с руководителями разного уровня (директор, руководитель подразделения и др.) для постановки задач. Происходит описание сложностей в работе, достижений и желаемых результатов тренинга.
Анкетирование участников	Анкеты заполняются участниками  в электронном виде.  Результатом  анкетирования является выявление необходимых тем и ситуаций для проработки. Анкетирование позволяет сфокусировать программу на важных для работы темах.
Уточнение позиционирования компании для тренингов, связанных с переговорами и маркетингом.	Руководство компании (руководители отделов) в устной или письменной форме передает информацию о преимуществах компании, которые значимы в рамках тренинга.
Уточнение организационной структуры  компании, корпоративной культуры (артефакты, провозглашаемые ценности, базовые представления) и стилей лидерства для управленческих тренингов.	Эту информация обсуждается устно  или предоставляется специально разработанная анкета.
Сбор значимых рабочих ситуаций для включения в программы  тренингов.	Ситуации могут быть описаны  руководством компании и/или участниками  тренинга. При анкетировании участников также запрашиваются сложные  ситуации для работы в тренинге. Кроме этого, прямо в процессе могут быть разработаны дополнительные ситуации для отработки навыков.
Встреча с участниками тренинга.	Необходимость оговаривается отдельно
Уточнение программы.	Предоставляется программа тренинга на согласование, и вносятся при  необходимости дополнительные коррективы.
Подготовка проводится на протяжении 7-14 рабочих дней
Проведение тренинга	Длительность 8-16 часов. Проводится два  дня подряд, будние или выходные дни.
Анализ тренинга	По окончании проводится анализ. В результате компания получает: отчет  и корпоративную книгу.  Отчет включает: - групповые характеристики (как  работает команда); - индивидуальные характеристики  на каждого участника (ресурсная  зона, проблемная зона, управленческие  воздействия); - рекомендации по поддержанию  навыков и умений.   Средний объем отчета 18-30 страниц. Время подготовки отчета 10 рабочих дней. Предоставление отчета происходит в устной и письменной форме, является конфиденциальной информацией.
Создание корпоративной книги  продаж (для тренинга по продажам)	Создаётся по результатам тренинга и содержит в себе материалы (5 – 15 страниц), составленные участниками во время прохождения каждой темы обучения в тренинге. В процессе обработки материалов корпоративная книга систематизируется в те темы, которые были рассмотрены и выдаётся непосредственному заказчику в электронном варианте. Это буквально инструкция по продажам,  которая имеет серьезный практический смысл.
Посттренинговое сопровождение в  виде турнирных боев	Проведение для группы отдельных  турнирных боев, на которых проводится конкретный  разбор полетов.  Турнирные бои – это особым образом организованные ролевые игры, где происходит оттачивание навыков. Турнирные бои лучше проводить спустя 3 – 4 недели после основного тренинга. Турнирные бои занимают от 4 до 8 часов.  На турнирных боях  люди пользуются технологиями, приобретенными на тренинге и корпоративной книгой продаж.
Посттренинговая анкета	После тренинга и турнирных боев людям предлагается заполнить анкету, которая побуждает  их еще раз вспомнить тот материал, который они проходили на тренинге.
Общий цикл реализации корпоративной  программы занимает 13 - 27 рабочих  дней.

 

 

Описание выборки: в анкетировании участвовали 12 сотрудников офиса, возрасте от 27 – 43лет. Уровень образования: все оцениваемые имеют высшее образование. Из них 6 сотрудников(50%) имеют два высших образования.

После тренинга было проведено анкетирование сотрудников( Приложение1), прошедших этот тренинг (“Техника продаж и обслуживания”).

Сотрудникам нужно было оценить качество и результативность данного вида обучения по 5-ти бальной системе. Затем нужно было ответить на вопросы  касающиеся непосредственно проведенного тренинга и процесса обучения.

Начиная с 1 го по 8й вопрос включительно все опрошенные ниже 4х балов не ставили.

Перейдем к результатам:

Наибольшее число сотрудников  высоко оценили в тренинге: важность, результативность, новизну, возможность  применения полученных знаний в практической работе.

Сотрудники отметили, что главной  ценностью проведенного тренинга является: получение полезной информации и навыков, большое количество приведенных примеров, и влияние тренинга на эффективность работы с клиентами.

Большинство опрошенных предпочли  бы такие виды обучения, как тренинги, дистанционное обучение и групповые игры.

На вопрос № 1 -  Ваша оценка организации  процесса обучения? 10 человек(85%) поставили  “5” баллов, всего лишь 2  человека(15%) оценили организацию процесса обучения на“4” балла.

На вопрос № 2 - Ваша оценка доступности  преподнесения новой информации? 2 человека(15%) поставили “5” баллов, а остальные 10 человек (85%) поставили “4” балла

На вопрос № 3 – Ваша оценка пользы знаний, приобретенных  за время данного курса обучения? 10 человек(85%) поставили “5” баллов, а 2  человека(15%) поставили “4”  балла.

На вопрос № 4 – Оцените,  насколько важен изложенный материал для Вашей работы? 9 человек(75%)  поставили “5” баллов, а 3  человека(25%)  поставили “4” балла.

На вопрос № 5 – Насколько  новым для вас был изложенный материал? 10 человек(85%) оценили новизну изложенного материала на “5” баллов, а 2 человека(15%)  на “4” балла

На вопрос № 6 – Насколько результативным было обучение (достигли ли вы поставленной цели)? 10 человек(85%) из опрошенных оценили результативность обучения на “5” баллов, а 2 человека(15%) оценили на “4” балла.

На вопрос № 7 – Возможность  применения полученных знаний в практической работе? Возможность применения полученных знаний в работе 9 человек(75%) оценили на”5” , а оставшиеся 3 человека(25%) оценили на “4” балла.

На вопрос № 8 - Оцените  работу тренера. Работу тренера 11 человек(92%) оценили на “5” баллов, и всего  лишь один человек(8%) поставил “4” балла.