Отчет по практике в Пензенском территориальном узле электросвязи Пензенского филиала ОАО «ВолгаТелеком»

Аттестационные протоколы заводятся  как на одного работника, проходящего аттестация, так и на нескольких рабочих (Приложение)

 

 

 

 

 

 

 

4. Работа по адаптации персонала на предприятии.

Трудовая  адаптация – приспособление работника к организации (взаимное приспособление работника и организации).

Она основывается на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные, психологические и экономические условия труда.

Выделяется несколько стадий адаптации:

1. Психофизиологические – когда происходит процесс приспособляемости к новым психологическим и физиологическим нагрузкам.

               2. Социально-психологический – приспособление к той организационной культуре, в которую Вы попадаете. Отсюда, входя в новый коллектив, не стоит сразу заводить друзей. В каждом новом социуме существует свой неформальный климат, следовательно, там тоже существуют свои конфликты. И переходя из группы в группу, необходимо адаптироваться.

              3. Профессиональный – постепенная выработка трудовых навыков. Следовательно, необходимы новые знания и наличие навыков сотрудничества.

              4. Организационный – усвоение роли и организационного статуса своего рабочего места. В соответствии с существующей тенденцией, в настоящее время можно наблюдать большое количество новых, «красивых»  должностей. Например, менеджер по продажам. Хотя в реальной жизни, - это простой продавец.  Следовательно, важен на статус должности, его привлекательность, а статус личности, занимающей данную должность. Отсюда успех адаптации зависит:

• От личных свойств адаптируемого сотрудника (психологические черты, качества, возраст, семейное положение). Их наличие предоставляет личности тылы, куда можно укрыться, при наличии неприятностей.
• Особенности социально-экономического климата. Человек везде ищет психологический комфорт.
• Не всегда достаточно знаний. Поэтому в некоторых странах (США, Япония) существует система наставничества, когда более опытные и способные к управлению люди руководят воспитанием их подчиненных.
• Особенности организации труда (модель мотивации)
• Престижность профессии – приобрели ли Вы все, что хотели, как быстро Вы это приобрели.
• Объективность деловой оценки адаптируемого – организационные начала, модели мотивации, квалификация, способности ко входу в систему.

Успех трудовой адаптацией зависит от:

• от наличия службы управления персоналом
• конкретные люди – структурное закрепление службы адаптации
• технологичность управления адаптацией
• информационное обеспечение

Адаптация является элементом  их комплекса мероприятий, направленных на обеспечение условий эффективной реализации творческого и физического потенциала работников предприятия.

Инструментом закрепления  и адаптации молодежи в ОАО  «ВолгаТелеком» является шефство-наставничество над молодыми работниками.

В связи с этим, существуют рекомендации по развитию шефства-наставничества над  молодыми рабочими и специалистами на производстве.

В них, в частности, речь идет о том, что наставник наделяется определенными  полномочиями, позволяющими ему выполнять  функции по трудовому воспитанию молодых работников. Эти полномочия позволяют ему контролировать обеспеченность молодого работника инструментом, сырьем и материалом, совместно с администрацией создавать ему благоприятные условия труда и условия для повышения профессионального уровня. Наставник вносит предложения администрации о поощрении молодого работника за достижение высоких показателей в работе и учебе.

Наставник имеет право вносить  предложения администрации по решению  возникших на производстве проблем  и недостатков в работе с молодежью. Он принимает участие в организации  рабочих мест молодых работников в строгом соответствии с правилами техники безопасности, требованиями технологических карт, оказывает им практическую помощь в выполнении норм выработки, плановых заданий, осуществляет контроль качества работы, знакомит с трудовыми традициями коллектива. Также на предприятии применяется испытательный срок в качестве метода знакомства новых сотрудников с персоналом, условиями работы, корпоративной культурой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Система работы по обучению и подготовке персонала на предприятии. Форма повышения квалификации персонала.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков  или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа обучения агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

• Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.
• Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и   непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения
• .Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
• Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Следующие факторы могут  мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

• Стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
• Желание  получить повышение или занять новую должность;
• Заинтересованность в повышении заработной платы;
• Интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;
• Желание установить контакты с другими участниками программы.

Важно определить способность  сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участник может значительно снизить эффективность всего курса.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут  быть разделены на две большие  группы – обучение непосредственно  на рабочем месте и обучение вне  рабочего места.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано  с дополнительными финансовыми  затратами и отвлечением работника  от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда,  работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

В Пензенском территориальном  узле электросвязи Пензенского филиала ОАО «ВолгаТелеком» существует система повышения квалификации специалистов предприятия с помощью прохождения курсов, прослушивания лекций, проведения тренингов, как на рабочих местах, так и с выездом в другие города (Приложение)

 

6. Анализ статистики по увольнению, расчет коэффициента текучести кадров, коэффициентов оборота по увольнению и приему. Выводы о стабильности коллектива.

Текучесть кадров – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть – это процесс, сама текучесть ни в каких показателях не измеряется, зато характеризуется множеством показателей:

Коэффициент текучести персонала:

КТ – это отношение количества уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины (т.е. по причинам, не вызванным производственной или общегосударственной необходимостью) к среднесписочной численности за определенный период.

Коэффициент интенсивности текучести кадров:

КиТ – это отношение доли определенной группы работников в числе выбывших по причинам текучести к доле этой группы в числе работающих.

Коэффициент закрепленности:

Кз -  это отношение  числа лиц с определенным стажем, покидающих организацию к среднесписочной  численности персонала за отчетный период.

Коэффициент стабильности персонала:

Кс – это отношение  показателя замены (замещения) персонала  на каком-либо конкретном рабочем месте  после истечения периода адаптации  к общей численности работников рассматриваемой категории (принятых на работу, занятых на данных рабочих местах и т.д.).

 По данным Пензенского  территориального узла электросвязи Пензенского филиала ОАО «ВолгаТелеком» можно рассчитать:

 

 

Коэффициент  оборота  по приему:

 

Коп = Чп / Чср * 100%,

 

Где  Чп – численность принятых работников, чел.

        Чср  – среднесписочная численность  работников, чел.

Коэффициент оборота по приему в Пензенском территориальном узле электросвязи Пензенского филиала ОАО «ВолгаТелеком» с начала 2006 года по июнь составил:

 

Коп = 23 / 598 * 100 = 3,8 %

 

Коэффициент оборота по увольнению:

 

Коу = Чу / Чср * 100%,

 

Где Чу – число уволенных  работников, чел.

 

Коэффициент оборота по увольнению в Пензенском территориальном узле электросвязи Пензенского филиала ОАО «ВолгаТелеком» с начала 2006 года по июнь составил:

 

Коу = 33 / 598 * 100 = 5,5 %

 

Коэффициент текучести  рабочих кадров:

 

Ктек = Чв / Чср * 100%,

 

Где Чв – численность  выбывших по собственному желанию, уволенных  за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.

 

Коэффициент текучести рабочих кадров в Пензенском территориальном узле электросвязи Пензенского филиала ОАО «ВолгаТелеком» с начала 2006 года по июнь составил:

 

Ктек = 24 /598 * 100 = 4 %

 

Коэффициент постоянства персонала:

 

 

Кп = Кр (год) / Чср * 100%,

 

Где Кр (год) – количество работников, проработавших весь год, чел.

 

Коэффициент постоянства персонала в Пензенском территориальном узле электросвязи Пензенского филиала ОАО «ВолгаТелеком» с начала 2006 года по июнь составил:

 

 

Кп = 588 / 598 * 100 = 98 %

 

Вывод: при коэффициенте 98% видно, что коллектив Пензенского территориального узла электросвязи Пензенского филиала ОАО «ВолгаТелеком» достаточно  постоянен при коэффициенте оборота по увольнению 5,5 % и при коэффициенте оборота по приему 3,8, текучесть персонала составляет 4%. 
                                          7.Работа с резервом.

Наличие кадрового  резерва  позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь  создаваемые и подлежавшие замещению  вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному  и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно - штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва  проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу таких выводов должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения.