Отчёт по практике на ООО «АвтоМастер»

В ООО «АвтоМастер» применяют  преимущественно материальный вид  стимулирования, а  именно, система  вознаграждения за выполнение работниками  своих обязанностей. Изучив локально - нормативные документы Общества, а именно  положение об оплате труда  и премировании работников (приложение 4) было выявлено, что в Обществе действует сдельная система оплаты труда, при которой заработок зависит от выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и условий труда. Выплата заработной платы работникам осуществляется в рублях посредством перечисления на пластиковую карточку. Открытие пластиковой карточки и перечисление заработной платы на пластиковую карточку производится за счет средств Общества. Выплата заработной платы производится два раза в месяц. Аванс – 10-го числа, заработная плата – 25-го числа.  Оплата отпуска производится не позднее чем за три дня до его начала. Сверхурочная работа компенсируется работникам в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ. В Обществе не применяется система премирования работников. За добросовестное выполнение должностных обязанностей и достижение конкретных результатов за другие успехи в работе, способствующие эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности Общества, работники поощряются:

а)  объявлением благодарности;

б)  награждением ценным подарком.

Что касается нематериального  стимулирования, то его используют мало. Как правило это разрешение сотрудникам осуществлять ремонт своих автомобилей в сервисном центре один раз в год, возможность брать отпуск в удобное для работника время, оказывают помощь в семейных делах, например в устройстве  ребенка в детский сад или определенную школу, отправляют персонал  на обучение за счет организации, а также на различные выставки, большинство из которых проходят в Москве и в Санкт-Петербурге и в других крупных городах России.

По результатам проведенных  наблюдений было выявлено, что коллектив  Автомастера является устоявшимся, проверенный временем, текучести  кадров не наблюдается. На основании этого можно сделать вывод о том, что методы стимулирования, которые применяются в данном Обществе удовлетворяют работников и их достаточно для того чтобы они подходили к своей работе ответственно.

Но, все - же для поддержания  еще большего интереса работников  к своей работе можно предложить  следующие виды нематериального  стимулирования:

Это может быть моральное  стимулирование. К нему относятся  такие действия Общества  по отношению  к сотруднику, как:

• официальное признание заслуг (например, на доске почета, в корпоративной газете, публично на совещании, вручение благодарственного письма за выполнение проекта, награждение за стаж работы и др.);
• организация культурно-массовых мероприятий, в том числе соревнований и конкурсов среди всех сотрудников, внутри отдела или только работников определенных должностей — например, руководителей подразделений;
• особые привилегии, которые предоставляются при достижении определенного статуса в компании

Также это может бытьмотивирующая организация труда, а именно удобный график работы (гибкий график или удаленная деятельность), возможность реализации необычных или интересных проектов.

Развитие организационной  культуры. В эти понятия традиционно  входят: ценности, убеждения и правила  компании, корпоративный лозунг и  символика, этапы развития организации  с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Эти важные составляющие корпоративной культуры должны быть наглядно представлены сотрудникам, чтобы  они самостоятельно могли оценить  статус компании и ее надежность. В  то же время руководитель должен выступать  как непосредственный лидер, носитель корпоративных ценностей, пример для  подражания, «двигатель» своей команды. При этом общение между начальством  и подчиненными должно быть искренним  и открытым, не лишенным определенных формальностей, но все же на равных.

Проведение мотивирующих совещании. Их основная цель – анализ деятельности за предыдущий квартал  и утверждение новых квартальных  задач. Но также во время совещаний  можно награждать директоров грамотами  за выполнение целевых программ, победу в квартальных конкурсах. Кроме  того, во время совещаний можно  проводить обучение – как с  привлечением внешних провайдеров, так и силами наших сотрудников  (коммерческих директоров, технологов). И, конечно, региональное совещание – это правильно организованный досуг (например, экскурсии).

Проведение конкурсов  и соревнований. В таких конкурсах  могут участвовать  все сотрудники «АвтоМастера». По окончании конкурса работник  может быть награжден  походом в боулинг, поездкой в  пансионат или просто большим  тортом.

 Осуществлять поздравления  со знаменательными датами. Руководитель  может лично поздравлять каждого  сотрудника с днем рождения  и в присутствии коллег отмечать  его рабочие достижения.

Информировать о достижениях  работников и всего коллектива. Поощрять сотрудника за достигнутые результаты, налаживать с работниками обратную связь – все это важно делать своевременно и открыто. Наприимер  это можно делать на сайте ООО  «АвтоМастер».. Например, если пишется  о результатах работы всего коллектива – в первую очередь рассказывать о людях, которые добились этих результатов.

Руководство ООО «АвтоМастер» рассмотрело и приняло во внимание предложенные нами мероприятия по улучшению системы мотивации в организации. Отнеслось с благодарностью к предложенным им методам стимулирования. 

На руководство организации  ложится  большое количество задач, необходимых для нормального  функционирования организации. Одной из таких является функция контроля со стороны руководителя за деятельностью работников, за управлением финансами, бизнес – процессами, работой организации в целом и т.д.  Необходимость контроля объясняется неопределенностью в поведении внутренней и внешней среды организации и, как следствие, это может привести к отклонениям фактических результатов от запланированных. Поэтому, в случае, если фактические результаты существенно отличаются от показателей, установленных планом, необходимо вмешательство в ход управляемого процесса. Это, с одной стороны, дает возможность своевременного предупреждения возникновения кризисных ситуаций. С другой, позволяет поддерживать успех, если ситуация развиваются в благоприятном для организации направлении.  

Для улучшения системы  контроля в ООО «АвтоМастер» нами была предложена  и разработана система контроля по основному и главному  бизнес – процессу -  по приемке и выдаче   автомобиля в сервис ( приложение 5).

 

Данная система включает:

1. Проверку документов  один раз в месяц ( заказ-наряды, договоры, проверка на наличие  качества оформления и.т.д.)

2.Провреку качества каждой  третье машин клиента (для этого  необходимо ввести должность  контрольного мастера) 

3. Обратная связь клиентов, книга жалоб и предложений 

Таким образом, по результатам  контроля  выявляется качество выполнения работы персонала ООО «АвтоМастер» и на основании этого можно  применить систему поощрения и наказания для конкретных сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 3 Принятие управленческих решений

Принятие управленческого  решения – важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Процесс принятия решений выполняет в процессе управления особую роль - он необходим для осуществления всех функций управления. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на  интуиции управляющего, которая  обусловлена наличием у него  ранее накопленного опыта и  суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на  понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения,  обосновывает их последовательными  доказательствами, содержание которых  опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на  научно-практическом подходе, предполагающий  выбор оптимальных решений на  основе переработки больших количеств  информации, помогающий обосновать  принимаемые решения. Этот метод  требует применения современных  технических средств и, прежде  всего, электронно-вычислительной  техники. Проблема выбора руководителем  решения одна из важнейших  в современной науке управления. Она предполагает необходимость  всесторонне оценки самим руководителем  конкретной обстановки и самостоятельность  принятия им одного из нескольких  вариантов возможных решений.

Для возможности понять как  принимаются управленческие решения был проведен анализ действий руководителя в конкретной ситуации, а именно:

В марте этого года в  ООО «АвтоМастер» был произведен ремонт автомобиля Алексеева А.В. Спустя три дня, в организацию пришло письмо от этого клиента с  претензией о том, что его автомобиль был  отремонтирован не качественно. На основании этого руководителю необходимо принять  решение, о том, что делать, чтобы репутация организации не пострадала и клиент все – же остался доволен. Для принятия данного управленческого решения был проведен следующий алгоритм действий руководителя: Первое, что он сделал - это пригласил к себе двух сотрудников и поручил им собрать всю информацию об этом автомобиле (что ремонтировалось, кто производил ремонт, за какой срок он был произведен и т.д). На следующий день он пригласил к себе клиента, в целях выяснить, что его не устраивает в результатах работы. Выслушав клиента и приняв во внимание все его пожелания, было принято решение отправить автомобиль на повторный  ремонт. Следующее, что сделал  руководитель это принял меры относительно слесаря, который производил ремонт данного автомобиля, а именно был составлен приказ об административном взыскании, лишении премии этого слесаря, а также возмещение материального ущерба Алексееву А.В. На основании сложившейся ситуации руководителю необходимо принять меры относительно того что делать, чтобы такой ситуации больше не произошло.

Нами было предложено применить метод «мозгового штурма». т.е  руководитель и несколько работников (четыре человека) собираются вместе, каждый предлагает несколько способов решения проблемы. Затем необходимо развивать идеи, предложенные другими, комбинируя несколько вариантов вместе. Так было предложено:

1. Разработать систему контроля за работой слесаря
2. Отправить этого слесаря на обучение
3. Предоставлять возможность отдыха работникам, если это необходимо
4. Назначать помощника этому слесарю
5. Провести анкетирование клиентов, с целью выявления их удовлетворенности в качестве работы.

А затем из всех предложенных вариантов выбирается самое лучшее. В данной ситуации предлагается принять решение об отправлении этого слесаря на обучение, а также предоставить ему помощника.

Таким образом, в ходе проведения «мозгового штурма» командой будут  предложены ряд управленческих решений, которые руководитель сможет оценить  и принять то, которое посчитает  самым верным. 

Любое управленческое решение  можно сгруппировать по срокам, по уровню управления, по содержанию. Данное управленческое решение является важным, достаточно сложным для приятия конкретных мер, в тоже время требующее быстрого принятия решения, т.е по срокам является краткосрочным. Принимаются такие решения на высшем уровне управления, а именно самим руководителем, который в последующем делегирует  отдельные задачи на разные уровни.

 

Тема 4. Оценка структуры баланса  и финансовых

результатов деятельности организации

Финансовый анализ - совокупность методовопределения имущественного и финансового положения хозяйствующего субъекта в истекшем периоде, а также его возможностей на ближайшую и долгосрочную перспективу. Финансовый анализ является существенным элементом финансового менеджмента и аудита. Практически все пользователи финансовых отчетов применяют методы финансового анализа для принятия решений. Оценка структуры баланса и финансовый анализ в данной работе будет проводится на основании Ф. № 1 «Бухгалтерский баланс» (приложение 6), Ф. № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (приложение 7), Ф. № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу» предприятия ООО «АвтоМастер» (приложение8)

Оценка структуры баланса ООО «АвтоМастер»

Показатели	на  конец 2006	на конец 2007	на  конец 2008	Норма коэффициента
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)	1,038	1,128	1,259	не  менее 2
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (К0)	0,037	0,114	0,206	не  менее 0,1
Коэффициент восстановления платежеспособности (Кв)	_	0,542	0,597	не  менее 1,0
Коэффициент утраты платежеспособности (Ку)		0,494	0,501

 

 

Коэффициент текущей  ликвидности:

K_тл =АII/ПVI

где АII – второй раздел актива баланса «Оборотные активы»; ПVI–шестой раздел пассива баланса «Краткосрочные пассивы».

Коэффициент текущей ликвидности  характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения его  срочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Ко)

К_о =IIIП – IA/IIA,