Отражение человека как объекта профессионального менеджмента в доктринах «Х», «Y», «Z»

 

5.Каналы связи.

 

Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем чтобы данная связь не нарушалась.

 

Программа “Говори!”

 

В рамках этой программы  каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить  ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ  на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря  анонимности канал очень популярен  и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.

 

Программа открытых дверей.

 

Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может  лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

Несмотря на то что  данная программа предоставляет  работнику большие возможности, чем программа “Говори!”, она  менее популярна. Это связано  с тем, что в ней отсутствует  анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного, что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Программа собеседования “через голову”  руководства.

 

Согласно этой программе  каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных. Проведение данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.

 

Опросы общественного  мнения.

 

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву  принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы  охватывают самые разные стороны  жизни IBM- от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе(его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе  максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос - главный способ для IBM предотвратить  отрыв руководства от реальной жизни. Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

 

Адаптация теорий в российских условиях

 

При управлении персоналом не обойтись без мирового опыта, однако, необходимо учитывать, что прямой перенос невозможен. Необходимо сформировать собственную модель управления персоналом, но не «изобретать велосипед».

Родоначальниками науки  управления были американцы. Именно они  создали образ менеджера  как профессионала, обладающего специальным образованием, вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в  виде  сотен школ для бизнеса и т. д.

Затем японцы перехватили  инициативу, обучая руководителей не только делу, но и искусству человеческих отношений.

В результате в настоящее  время американские менеджеры работают над проблемой возможного использования  японских методов в условиях своей  страны. Таким образом, наметилась интеграция достижений американского и японского  менеджмента.

Россия же занимает промежуточную  позицию между двумя управленческими науками. Российские менеджеры переживают ныне времена строгих требований, сдвигов и угроз. Это влияет на все стороны жизни организации, вызывая реакции, меняющиеся от радости и надежды к неуверенности и отчаянию.

В этой связи нельзя пройти мимо антибюрократической кампании, которая развернулась в последние годы в условиях перестройки. С одной стороны  идет борьба с административно-командной системой. С другой – пытаются искоренить руководителя, управленца, профессионального менеджера.

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не  иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Поэтому не зная сути западного и восточного опыта управления персоналом невозможно совершенствовать собственный  стиль руководства, повышать имидж, создавать наиболее благоприятные условия по обеспечению высокого уровня конкурентоспособности и экономического лидерства.

Рассмотренные выше теории X, Y, Z можно условно разделить по странам, их проповедовавших. Теория Х, как самая долгоживущая и малоэффективная серьезно закрепилась в российском менеджменте. Теорию Y чаще всего проповедуют на Западе и считают эту концепцию идеальной для успешного развития организации. И теория Z, ее еще часто называют японским управлением, успешно внедрена  в бизнес японскими фирмами.

Адаптация более совершенных  теорий Y или Z на российскую “почву” сталкивается с множеством проблем. Даже природный ландшафт России, требовавший от человека очень сильного самоограничения, терпения, добровольной жертвенности и репрессии личных целей в пользу коллектива, сформировал особый тип работника. Россиянин преувеличивает роль социальных связей и общественных обязанностей. Хорошо это или плохо, к сожалению, россиянин еще не мог показать: по сути, он никогда не был свободен в своем труде. В России пока не ценят своих достоинств и пользуется штампами, идущими с Запада. Не существует универсальных экономических законов, годящихся для любой страны и для любой эпохи. Даже те из них, которые, как кажется, ни у кого не вызывают сомнений и прошли многолетнюю практическую проверку, нуждаются в подгонке к национальной специфике страны-реципиента. В результате мы имеем серьезные экономические проблемы, которых думается, было бы меньше при учете  социокультурной специфики России, особенностей национального характера ее граждан.

Прежде чем пытаться адаптировать теории к своей национальной специфике, необходимо сначала проанализировать менталитет Японии и Запада, а затем выяснить возможность применения их опыта в российских условиях.

Для начала дадим определение  менталитету.  Менталитет – это  подсознательная социально-психологическая “ программа” действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической деятельности людей. Источник ее формирования – совокупность психологических, социально-экономических, природно-климатических явлений, действующих на протяжении длительной эволюции страны.

Проявление  биопсихологической программы поведения  людей сказывается на различных сферах человеческой деятельности: быту, общении, производстве. Значительное влияние она оказывает на управление. Так, анализируя формы и методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, российскую расхлябанность. Человек не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится в определенной иерархической системе: или подчиняет и руководит, или подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своими действиями, поступками, исходящими подсознательно из его ментальности. Следовательно, управление есть форма выражения ментальности.

Если человек привык к групповой жизни, то специфической  основой, формирующей систему управления, является опора на коллектив, коллективный контроль и принятие решений. Если в обществе установилась система ценностей, основанная на индивидуализме, обостренном чувстве собственного достоинства и т.д., то каркасом несущей конструкции, вросшей в систему управления, является опора на индивидуальные качества, использование индивидуальных форм контроля.

Таким образом, управление – это форма проявления внутренней, глубинной социально-психологической программы, заложенной в человеке. В этом качестве менталитет – всеобщая основа поведенческого менеджмента, его элемент, его существенная сторона. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету.

Противоречие  в системе «менталитет-менеджмент»  является одной из причин, обуславливающих  зарождение и продолжительность социально-экономических кризисов. Так, например, в России, где переход к рынку и связанная с этим необходимость реформирования системы управления предполагает приведение ее в соответствие со спецификой российского менталитета.

Закон соответствия менеджмента менталитету означает, что определенной ментальности, каждой конкретной черте национального характера, стороне менталитета в целом соответствуют адекватные формы, виды, системы менеджмента. Исходя из этого, составим общую таблицу соответствия менеджмента менталитету (Таблица 2, см. приложение).

Таблица 2 представляет собой  упорядоченную систему, где каждая строчка выступает как нормативная клеточка. Из них можно конструировать оптимальную – абсолютную систему менеджмента, которая предполагает полное соответствие менеджмента менталитету для жителей данной страны. Она позволит создать теоретическую модель национального менеджмента, устранить в ней имеющиеся несоответствия, выявить научно обоснованный ориентир преобразования существующей системы менеджмента.

Применим созданную модель на практике. Для этого составим конкретные таблицы на примере США и Японии (таблица 3, см. приложение).

Доминирующая черта  японского менталитета – группизм. Его корни глубоко уходят в традиции рисосеяния. “ Возделывание риса на японских островах всегда требовало колоссального труда, поэтому рисосеятели сливались в артели, члены которых поддерживали друг друга. С течением времени возникла специфическая групповая активность – известный японский группизм” . Психология группизма проникла во все сферы производственной и социальной жизни. Она вылилась в систему порядка с ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением к старшему. Японцы благодарят своих руководителей, как дети – родителей. У них подавлен эгоцентрический момент. Ради коллектива рабочие в Японии готовы пожертвовать всем. “ Фирма дает нам жизнь; фирма нас кормит и поит, мы обязаны ей всем и если надо отдадим ей все, что имеем”, – говорят они.

Психология группизма  – фундамент японского менеджмента. Человек только в коллективе видит  смысл своего существования. Отчуждение от коллектива воспринимается как смертный приговор. Так “... в концерне “ Мауусита Дэнкни” рабочего уволили за распространение в цехе газеты коммунистов “Акахата”. Он обратился в суд, по решению суда концерн восстановил рабочего на работу, но подверг его типичному общинному наказанию. У входа на завод, подле проходной, построили домик – однокомнатную будку. Строптивому рабочему было сказано, что отныне его производственное задание находиться весь рабочий день в будке и ничего не делать. Зарплату он получал исправно наравне с членами его бригады. Через месяц этого работника отправили в больницу с тяжелым нервным расстройством”.

Психологию группизма  дополняют и усиливают такие  черты национального характера как аккуратность, бережливость, практицизм, чрезвычайное трудолюбие, высокая приспособляемость к новым условиям. Японцы экономят на системе управления, бережливо используют трудовые, финансовые, капитальные и земельные ресурсы. Например, лес, приходивший из России, они использовали на 102%, делая дополнительно брикеты для отопления из коры. Приспособляемость японцев проявляется в быстром внедрении безотходных, энерго- и материалосберегающих технологий. Вся система менеджмента выступает как восприимчивая к нововведениям.

Используя национальные особенности характера, менеджеры  строят свою стратегию управления и  принятия управленческих решений. При этом меняется привычный для европейцев стереотип управляющего. В складывающихся условиях не он, а ситуация отдает приказания. Управляющий как тренер лишь изучает подробности реальных обстоятельств, анализирует ситуацию и сообщает работникам результаты своего анализа. А те уже сами принимают необходимое решение, пронизанное коллективизмом и корпоративным духом.

В отличие от японцев, европейцы и американцы – эгоисты. Они не долго помнят оказанную  услугу, сдержаны на похвалу и благодарность, 99,9% из них считают, что своим успехом они обязаны только самим себе.

Американцы – снобисты, любят ездить в 1-м классе, им недостаточно иметь то, что они имеют. Они  общительны, ибо без этого не пробиться  в деловой мир. Оптимизм, уверенность в себе – залог успешной карьеры. От них часто слышишь: “ O.К.! No problem” . Американец, даже если он знает, что не сможет выполнить приказание шефа, ответит: “ Это я беру на себя” и тем самым докажет репутацию делового человека.

Американская нация, как  ни какая другая, подвластна культу денег. Доллар для них больше, чем средство покупки. Шелест долларовой купюры звучит приятнее любой музыки. Новинки – электронные и пластиковые карты конечно хорошо, но наличные долларовые купюры лучше.

Американцы не любят  работать на одном месте. Есть примеры, когда люди по 30 раз за жизнь меняют свою работу. Исходя из этого, составим таблицу соответствия менеджмента менталитету в США (таблица 4, см. приложение).

Анализ данной таблицы  показывает, что главная основа, на которой базируется система управления США, – обостренное чувство индивидуализма. Его корни связаны с историей развития Америки. В период активного заселения основной контингент составляли авантюристы, стремящиеся к самовыражению в Новом свете. Ими использовались любые способы достижения поставленных целей. Главная из них – быстрое обогащение. С течением лет это стало основополагающим для американцев. На этой основе и стала формироваться система управления в США.

Задача управления в  этой системе – не просто работа с людьми, а с личностями. Американский менеджер - индивидуалист. Борьба за прибыльность предприятия для него не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. Американские менеджеры “объясняют свою высокую занятость вопросами компании не столько долгом перед ней, обществом и даже не увеличением потребностей его семьи, а стремлением к самовыражению, удовлетворению потребностей своего “Я”.