Перспективы развития интеллектуальной управленческой деятельности

Оглавление

1. Введение…………………………………………………………………3
2. SMART-управление……………………………………………………..4
1. Определение SMART-управленческой деятельности………….4
2. Современное состояние SMART-экономики и управления……9
3. Интеллект и эффективность управленческой деятельности……12
4. Перспективы развития интеллектуальной управленческой деятельности………………………………………………………15
3. Вывод……………………………………………………………………..19
4. Список используемой литературы ……………………………………...20

1. Введение

Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам – это одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя.

При приеме на работу и разработке процедур аттестации HR-менеджерам многих компаний приходится оценивать, насколько руководящие работники способны ставить правильные, четко сформулированные цели подчиненным.

Кроме того, директорам кадровых служб как руководителям своих подразделений также необходимы навыки грамотного целеполагания для эффективной организации работы.

Что такое цель? Цель – это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть; назначение, смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние какого-либо проекта в результате выполненной работы. Как необходимо ставить цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим? Цели должны быть умными. Что это означает? В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. Смысл и суть этих критериев мы раскроем в дальнейшей работе.

2. SMART-управление
1. Определение SMART-управленческой деятельности

SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами  английских слов:

• конкретный (specific);
• измеримый (measurable);
• достижимый (attainable);
• значимый (relevant);
• соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Критерии SMART — это отражение, пожалуй, самой популярной концепции современного менеджмента, носящей название «Управление по целям» или Goal management.

Само слово smart в переводе на русский и означает «умный». Таким образом, smart-менеджмент рассматривает, в первую очередь, правильное целеполагание, а правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

Рассмотрим подробнее каждый из обозначенных критериев и посмотрим, что подразумевает постановка SMART-целей на практике.

Конкретность. Ставя сотруднику задачу, прежде всего нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи (идея один – И1). По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата (идея два – И2). В итоге может получиться, что вы и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель (то есть И1 A И2). Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях.

Измеримость. Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели вы можете использовать:

• проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например, при постановке цели увеличить объем продаж измерителем может выступить увеличение объема продаж на 30 процентов);
• внешние стандарты (применимы в случаях, когда необходимо получить оценку со стороны, например, при выполнении задачи повысить уровень сервиса критерием ее выполнения явится позитивный отзыв клиента);
• частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится к нему за услугой);
• средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) посещений магазинов торговым представителем в месяц);
• время (за такой-то срок необходимо достичь таких-то результатов, например, увеличить объем продаж на 30 процентов за 6 месяцев);
• запреты (нельзя делать то-то и то-то, иначе последует наказание; это специфический критерий, но его иногда можно успешно использовать, например цель – снизить опоздания, критерий: за каждое опоздание – штраф);
• соответствие корпоративным стандартам (в организации разрабатываются свои стандарты, критерий соответствия: выполнять работу так, как принято у нас);
• утверждение у руководства (то есть «мне, руководителю, должно понравиться»; это может быть и субъективное мнение, однако, если сотрудник на момент постановки задачи знает, что используется именно такой критерий оценки, то он будет стремиться получить обратную связь в процессе выполнения работы, например, задача – разработать проект маркетинговых мероприятий не позднее 20 января, критерий – «утвердить у меня»).

Достижимость. При постановке задач вам необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. При этом должна не занижаться планка, и сохранялся достаточно интенсивный ритм работы. В ситуации, когда необходимо повысить общие показатели работы коллектива, к сотруднику, имеющему и без того высокие результаты, и к сотруднику, который едва поспевает выполнять имеющиеся нормы, нужен разный подход. То же можно сказать и в отношении новых сотрудников и сотрудников, которые уже давно работают в компании. Выделим несколько типов сотрудников в коллективе:

• опытный сотрудник, амбициозная «звезда»;
• опытный сотрудник, инициативный, в меру амбициозный;
• опытный сотрудник, приверженец стабильности, рутины;
• давно работающий сотрудник, безынициативный, неуверенный в себе;
• новый сотрудник, только что пришедший в компанию.

Теперь посмотрим, какие бывают варианты установки планки целей (см. схему на стр. 78). Для этого возьмем среднюю норму (средний показатель) работы коллектива на данный момент и наивысший показатель самого результативного работника (предел возмож-ностей). И для каждого из выделенных нами типов сотрудников установим свою планку целей, которая обеспечит наиболее эффективное решение поставленных задач.

Первый вариант установки планки целей подразумевает поэтапное повышение результатов работы. Сначала руководитель незначительно повышает планку, чтобы понять, насколько сотрудник подготовлен к выполнению более высоких требований, а затем, судя по результату, повышает планку еще и еще. Такой подход эффективно использовать по отношению к сотрудникам, которые только что пришли в компанию, и еще сложно понять, на что в действительности они способны. Также постепенно повышать планку целесообразно, если сотрудник хотя и давно работает в компании, но не уверен в себе, поэтому не проявляет инициативы и самостоятельности. Постепенно ставя ему более высокие цели, вы дадите ему возможность убедиться в том, что он все делает правильно.

Второй вариант – постановка цели, при которой нужно увеличить результативность деятельности, наполовину приблизившись к пределу возможностей. Такая задача подойдет тем членам коллектива, которые имеют длительный опыт работы в компании, успешно справляются со своими задачами, однако не ищут новизны и не стремятся выделиться. Прямая установка на повышение продуктивности труда хотя и может вызвать некоторое сопротивление со стороны сотрудника, но вполне выполнима в силу его компетентности. 
При третьем варианте установки планки целей ставится задача значительно повысить показатели работы и приблизиться к предельным показателям. Опытные и инициативные сотрудники, которые стремятся к карьерному росту, уже в силу желания добиться большего готовы к тому, чтобы работать более напряженно и достигать более высоких результатов. 
И наконец, четвертый вариант – постановка цели выше предела возможностей. Как уже можно сделать вывод, такая цель подойдет наиболее амбициозным и многого добившимся членам коллектива. Эти сотрудники имеют высокие результаты работы, но для того, чтобы оставаться первыми, им также необходимо повышать планку, ставить более трудные задачи по отношению к тем, что они уже решили.

Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности личности подчиненных, можно ставить им такие цели, чтобы при довольно напряженном ритме работы они могли достигать поставленных перед ними целей.

2. Современное состояние SMART-экономики и управления

Последнее время в научной и политической жизни страны стали актуальными слова: инновации, интеллектуальный капитал, информационные технологии, знания. Д.А. Медведев в статье «Россия, вперед!» утверждает, что «в течение ближайших десятилетий Россия должна стать страной, благополучие которой обеспечивается не столько сырьевыми, сколько интеллектуальными ресурсами: «умной» экономикой, создающей уникальные знания, экспортом новейших технологий и продуктов инновационной деятельности». Такая, «умная», экономика успешно развивается в Японии, США и ряде стран ЕС. Рассмотрим её подробнее.

А что в России? В начале 90-х годов образовательная система России подверглась настоящему испытанию, т.к. были произведены серьезные сокращения бюджетов, и что не менее важно начался массовый отток кадров за границу. Но, даже не смотря на все эти негативные факторы, Московские университеты находятся на 5-м месте в индексе цитируемости научных работ по естественным наукам, не уступая таким городам как Лондон, Париж и Токио. Вполне реально привлечь ещё больше иностранных студентов в российские университеты, что предполагает значительные инвестиции в образовательную отрасль, т.к. в настоящий момент затраты на неё в нашей стране недостаточны. Таким образом, инвестирование в систему образования позволит не только увеличить потенциал отрасли, что в свою очередь скажется на развитии фундаментальной и прикладной науки, но и повысит ее привлекательность, что сделает ее не только самоокупаемой, но и прибыльной.

Также, одним из способов окупаемости образовательных учреждений является создание коммерческих предприятий на базе ВУЗов, которые используя их инфраструктуру, кадры и интеллектуальный потенциал смогли бы реально конкурировать на рынке научно-технических разработок за счет постоянных инноваций и относительно низкой себестоимости. Такие предприятия являются не только источником прибыли, но и приносят дополнительную пользу, поскольку предоставляют учебному заведению опыт работы на рынке и дает возможность развивать интеллектуальный потенциал не только преподавательского состава, но и студентов.

Без ИКТ большинство инновационных проектов так и осталось бы на уровне нереализованных идей. Ведь основная задача информационных технологий в экономике знаний, это быстрый и качественный обмен информацией. Информационные технологии дают нам безграничные возможности по управлению явными (формализованными) знаниями, тем более что трудовой потенциал России в этой области поистине велик. Российские разработчики программного обеспечения признаны лучшими в мире, но, к сожалению, в нашей стране пока ещё нет достаточного количества предприятий, куда можно «пристроить» умы. Решением этой проблемы может стать создание своеобразной «силиконовой долины» - технопарка.

Роль государства в становлении экономики знаний должна быть основополагающей. Особое внимание следует уделять стимулирующим законам в регионах. Такие законопроекты позволяют учесть индивидуальные особенности местных условия и создать нужные условия для научных и инновационных проектов. Примером является законопроект о создании региональных венчурных фондов, задача которых заключается в инвестировании инновационных технических и потенциально полезных проектов.

Основной вопрос, актуальный в настоящее время в России, это ликвидация существенного отставания России от лидеров, наглядно демонстрирующих преимущество экономики знаний - США, стран Европы и Японии. Обратимся к цифрам. Так, на долю новых технологий в развитых странах приходится 8,3% ВВП по сравнению с нашими - 0,3%. Доля США в расходах на науку - 30% по сравнению с российскими - 1,6%. Экспорт высоких технологий в США - 14,6%, в России - 0,2%. Однако, по «утечке мозгов» Россия лидирует, наряду с такими странами как Польша, ЮАР, Филиппины, Венгрия. Примерно 1/3 наиболее талантливых российских ученых работает за рубежом, на этом мы теряем 60 млрд. дол/год.

Важной задачей является также перестроение экономики России на несырьевые источники дохода. Решением этой задачи является увеличение финансирования высшего образования, которое должно выйти на уровень западных стран. С одной стороны, это крайне необходимо, поскольку даже многие лучшие российские вузы имеют бюджет в два-три раза ниже, чем средние университеты в зарубежных индустриально развитых странах. Но с другой стороны, внутри страны сложились значительные диспропорции в качестве образовательных услуг: далеко не все ВУЗы выпускают высококвалифицированных специалистов. Поэтому в данном случае более оправдано совершенствование сложившейся системы высшего образования, концентрация ресурсов в ведущих инновационных вузах, обеспечивающих подготовку необходимых для экономики знаний специалистов.

Очевидно, наиболее перспективный путь - это всемерная поддержка развития ИКТ, в том числе производства программного обеспечения. В России для этого существуют все необходимые предпосылки. Отрасль ИКТ является в последние пять лет одной из самых успешных и быстроразвивающихся. Ее доля, по официальным данным, достигла в том же 2005 г. 5% ВВП, а экспорт программного обеспечения вырос только за один год на 50% - до 994 млн долларов США. Однако и здесь скрыто еще немало резервов для дальнейшего роста.

3. Интеллект и эффективность управленческой деятельности

Прямая зависимость между успешностью управленческой деятельности и интеллектом руководителя представляется на первый взгляд явной и самоочевидной. Именно это представление, являющееся в действительности иллюзорным, очень долгое время фактически блокировало не только исследования в данной области, но и саму постановку вопроса о связи интеллекта с эффективностью управленческой деятельности. И лишь в начале 60-х гг. была установлена основная и исходная закономерность, связывающая эти два наиболее обобщенных явления — интеллект, и эффективность управленческой деятельности. Американский психолог Е. Гизелли обнаружил, что между ними существует не прямая, а криволинейная зависимость. Это означает, что наибольшей успешной деятельностью характеризуются руководители, имеющие не низкий и не очень высокий интеллект, а некоторую оптимальную степень его выраженности.