Планирование и этапы подготовки резерва руководителя

   Столичный гуманитарно-экономический  институт 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине «Управление Персоналом»

На тему: Планирование и этапы  подготовки резерва руководителя.

 

 

 

 

 

                                                                    Выполнила студентка группы 11з

                                                                              Филимонова Мария Ильинична 

                                                                              Проверил преподаватель 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                         Москва 2013

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И КРИТЕРИИ  ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ 4

2. ИСТОЧНИКИ РЕЗЕРВА РУКОВОДЯЩЕГО  СОСТАВА 6

3. ОЦЕНКА КАНДИДАТОВ В РЕЗЕРВ 6

4. СТРУКТУРА И СТАДИИ ФОРМИРОВАНИЯ  СПИСКОВ РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ 8

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 15

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                             Введение

 

Сегодня во многих акционерных обществах  создаются специальные системы  подбора, развития и перемещения  перспективных руководителей и  специалистов. Для кадровых служб  управление этой системой является стратегически  важной задачей. Не случайно высшие руководители должны принимать самое непосредственное участие в этом процессе. При этом предполагается решение трех задач.

1. Выявление работников предприятия,  имеющих потенциал для занятия  руководящих должностей;

2. Подготовка работников к работе  в руководящей должности;

3. Обеспечение планового замещения  освободившейся должности и утверждения  в ней нового работника.

Особое внимание следует уделять  подготовке специалистов для занятия  ключевых должностей - руководителей.

Кадровый резерв - это функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым  должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие  систематическую целевую квалификационную подготовку. Предприятия должны всегда иметь "резерв" кадров, из которых они предпочитают выбирать кандидатов на вакантные должности. Наем со стороны всегда сопряжен с риском крупного просчета. Как бы скрупулезен не был заочный анализ, он не позволяет, с той же уверенностью судить о кандидате, как о работнике предприятия. Как правило, предельный возраст для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. Кандидатов иногда можно специально перемещать из одного подразделения в другое и даже в разные регионы. В результате повышается профессиональный опыт руководителя, растет понимание им конечных целей предприятия и взаимозависимости отдельных сфер хозяйственной деятельности.

Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими  способностями и пригодных для  обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются  решения о назначении кандидата  на должность, а лишь решения о  необходимости его обучения профессии  руководителя.

 

 

 

 

1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И КРИТЕРИИ  ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

   При изучении различных источников пополнения резерва кадров кадровым службам следует руководствоваться следующими принципами:

-проведение оценки работников в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;

-оценка претендентов на должность должна проводиться гласно, чтобы до минимума свести возможность влияния субъективных факторов.

Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью  специально разработанных форм и  методов отбора наиболее перспективных  работников. Отбор кандидатов в резерв производится на основе необходимой  информации, при этом обеспечивается принцип соответствия кандидата на должности руководителя.

В применении этого принципа должны учитываться следующие условия:

-комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника;

-оценка качества труда (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);

-оценка деловых качеств;

-оценка личностных качеств.

Принцип перспективности кандидата  соблюдается при отборе кандидатов в резерв, если учитываются:

-требования к квалификации кандидата;

-пригодность к руководящей работе;

-требования к образованию;

-стаж работы в руководящей должности;

-состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв на конкретные должности надо учитывать  не только общие требования, но еще  и профессиональные требования, которым  должен отвечать руководитель того или  иного отдела, службы, цеха, участка  и т.д.

Для каждой профессии экспертами должен быть разработан перечень физиологических, социально-психологических, профессиональных и деловых качеств (паспорт рабочего места).

В списки кандидатов на вакантные  должности предприятий следует  включать не только наиболее подготовленных руководителей низшего звена, но и молодых перспективных специалистов с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к управленческой должности может занять несколько  лет. Становясь своего рода "дублером", молодой специалист имеет возможность  досконально изучить свою будущую  должность. Среди молодых специалистов необходимо постоянно поддерживать дух соперничества за получение  более ответственной работы. Кадровым службам необходимо постоянно осуществлять оценку качеств претендентов: анализ поведения работника в разных производственных ситуациях, выявление  качеств личности и их проявление в реальной практике работы.

Резерв управленческих кадров по уровню конкретизации и перечню предъявляемых  требований можно классифицировать на потенциальный и окончательный. Каждый из последующих резервов для  одной управленческой должности  формируется на основании предыдущего  в этом перечне.

Потенциальный резерв образуют все  сотрудники, которые удовлетворяют  критериям потенциального резерва  и имеют возможности для дальнейшего  продвижения. Опыт работы руководителем  не требуется для зачисления в  потенциальный резерв на должности  бригадира, мастера, начальника бюро, сектора.

Формированию предварительного резерва  предшествует создание потенциального резерва соответствующих должностей. В качестве критерия формирования предварительного резерва выступают требования к  уровню проявления профессиональных качеств  кандидатов в резерв.

Предварительный резерв после его  утверждения соответствующими органами (Правлением, Советом директоров, руководителем  акционерного общества) становится окончательным. Формирование резерва руководителей - начальников производств, цехов  и их заместителей, начальников участков, мастеров осуществляется по оценкам  наиболее значимых для их работы качеств.

Листы оценки качеств выдаются персонально  каждому эксперту на группу оцениваемых  им кандидатов в резерв. Оценочные  листы заполняются в условиях, исключающих одновременную оценку экспертами разных уровней (руководителями и подчиненными) в одном помещении  и общение с оцениваемым кандидатом. В "Оценочных листах" фамилия  и код экспертов не указываются.

 

 

 

 

 

2. ИСТОЧНИКИ РЕЗЕРВА РУКОВОДЯЩЕГО  СОСТАВА

Источниками резерва являются нижестоящие  руководители, а также те сотрудники, которые соответствуют критериям  выдвижения в резерв. Наиболее вероятные  источники формирования резерва  руководителей среднего звена, соответствующие  определенным критериям, можно занести  в табл.3. Предпочтение, особенно для  руководителей среднего звена (цеха, участка, сектора) следует отдавать - внутренним источникам.

Количественный состав потенциального резерва для каждой должности  определяется из общего числа и номенклатуры должностей так, чтобы на каждую должность  в потенциальном резерве иметь  не менее трех кандидатов. В функциональных подразделениях с неразветвленной  структурой (финансовый отдел, отдел  сбыта и др.) потенциальный резерв совпадает с предварительным  и может формироваться только для начальников этих подразделений. Состав потенциального резерва оформляется  в виде таблицы.

3. ОЦЕНКА КАНДИДАТОВ В РЕЗЕРВ

Кандидат в предварительный  резерв оценивается экспертами, работающими  под началом кандидата ("нижестоящие"); экспертами - руководителями того же уровня ("равные"), что и кандидат; экспертами - руководителями рангом выше, чем кандидат в резерв, ("вышестоящие''). Количестве экспертов не ограничено, но должно быть не менее 5 человек для одного кандидата. Эксперт должен знать  оцениваемых кандидатов по совместной работе как правило не менее одного года. Предпочтение отдается тем экспертам, которые знакомы со всеми кандидатами  в резерв на одну должность.

"Список экспертов" составляется  отдельно по каждой кандидатуре  в резерв, согласно форме, приведенной  в приложении 2. Состав экспертов  утверждается заместителем или  помощником директора по кадрам.

 

Проведение оценки осуществляется при полном отсутствии личных контактов  экспертов. В диалоге с организатором  проведения оценок персонально выясняется совокупность вопросов, связанных с  оценкой. Вся оценка на предприятии  длится не более двух недель. Время  для каждого эксперта - не более 20-30 мин.

В процессе оценки кандидатов в предварительный  резерв эксперты осуществляют сравнительную  оценку кандидатов по каждому качеству и заносит их в "Оценочный лист" согласно правилам, приведенным в  данном листе .

 

 

 

Для проведения оценки необходимо иметь:

а) список потенциального резерва  на руководящие должности соответствующего подразделения;

б) список экспертов для каждого  оцениваемого кандидата;

в) специальный приказ руководителя предприятия, который одновременно утверждает план работы;

После заполнения экспертами оценочные  листы группируются по управленческим должностям, для которых формируется  резерв, и рассчитывается общая сумма  мест, данных экспертами, для каждого  кандидата в резерв, а также  среднеарифметические экспертные оценки каждого качества и в целом  по каждому кандидату. Выделяются качества, средняя оценка которых ниже четырех  баллов.

На основании рассчитанных средних  баллов и суммы мест формируется  состав предварительного резерва на каждую должность. В предварительный  резерв зачисляются кандидаты со средней суммой мест не более чем 2,1. Кандидаты со средней суммой мест в интервале 2,1 - 2,3 могут быть зачислены  в предварительный резерв на нижестоящую  должность по отношению к той, на которую его оценивали эксперты, без дополнительной оценки его качеств. Например, начальник участка, получивший среднюю сумму мест по всем качествам 2,3 при оценке как кандидата в  резерв на должность начальника цеха, проходит в резерв на должность заместителя  начальника цеха.

При формировании окончательного резерва  учитывается результат работы подразделений, руководимых кандидатом или самих  кандидатов в резерв, их личное желание  занимать соответствующую управленческую должность. Решение с учетом результатов  экспертных оценок принимает тот  руководитель, на чью должность формируется  резерв.

Окончательный резерв создается на основе списка предварительного резерва  для соответствующей должности.

Специалисты, зачисленные в окончательный  резерв, проходят подготовку согласно индивидуальному плану работа. Выполнение индивидуального плана может  ежегодно обсуждаться на заседании  специально созданной комиссии (Правления, Совета директоров акционерного общества и т.д.). Кандидат на замещение должности, не выполнивший план работы, исключается  из резерва.

Результаты экспертной оценки качеств  специалиста при зачислении в  резерв на должность.

 

 

Примечание:

Качества, получившие наиболее низкую оценку, требует особого внимания при составлении плана работы специалиста, состоящего в резерве.

Предварительный и окончательный  резерв обновляются, один раз в год. Эффективность резерва предполагает материальное стимулирование кандидатов зачисленных в резерв и ограничение  срока их пребывания в качестве кандидатов тремя годами.

По окончании срока пребывания в резерве кандидат должен быть повышен  в должности. При отсутствии вакансии ему может назначаться персональная надбавка к окладу за успешное выполнение "Индивидуального плана работы специалиста, состоящего в окончательном  резерве''. Размер надбавки к окладу определяется руководителем предприятия.

4. СТРУКТУРА И СТАДИИ ФОРМИРОВАНИЯ  СПИСКОВ РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Структура резерва определяется в  первую очередь целями, которые преследуют формирование резерва. Известно, что  он формируется для подготовки руководителей  к последующему замещению руководящих  должностей. Структура резерва строится в соответствии с категориями  руководящих должностей, для замещения  которых он создается.

Категории руководящих должностей в структуре резерва кадров могут  быть определены постановлением совета директоров, приказом руководителя предприятия. Включать в резерв руководитель может  только те руководящие должности, право  назначения на которые входит в его  компетенцию.

Перечень этих руководящих должностей составляет номенклатуру руководящих  должностей определенного уровня управления. В пределах этой номенклатуры руководитель определяет права и ответственность  должностных лиц за создание резерва.

Права и ответственность должностных  лиц должны быть регламентированы в  инструкции по работе с резервом, которую  необходимо подготовить одновременно с приказом о работе с резервом на предприятии.

Формирование и составление  списка резерва состоит из:

• формирования списка кандидатов в  резерв;

• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва на первой стадии следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

• кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;

• какую форму подготовки применить  к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и  перспективы использования на руководящей  должности. Вторая стадия формирования резерва требует решения двух главных задач:

• оценка кандидатов в резерв;

• сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей, на которые  кандидаты в резерв предлагаются.