Планирование и подготовка кадрового резерва

Содержание:

 

 Введение

1. Формирование кадрового резерва.
2. Этапы подготовки кадрового резерва.
3. Оценка кандидатов в резерв.

Заключение

Список используемой литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

 
1. выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей; 
 
2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности; 
 
3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника. 

Особое внимание следует уделять  подготовке специалистов для занятия  ключевых должностей - руководителей.

Кадровый резерв - это функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым  должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие  систематическую целевую квалификационную подготовку.

Предприятия должны всегда иметь "резерв" кадров, из которых они предпочитают выбирать кандидатов на вакантные должности. Наем со стороны всегда сопряжен с  риском крупного просчета. Как бы скрупулезен  не был заочный анализ, он не позволяет, с той же уверенностью судить о  кандидате, как о работнике предприятия. Как правило, предельный возраст  для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. Кандидатов иногда можно специально перемещать из одного подразделения в другое и даже в разные регионы. В результате повышается профессиональный опыт руководителя, растет понимание им конечных целей предприятия и взаимозависимости отдельных сфер хозяйственной деятельности.

Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими  способностями и пригодных для  обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются  решения о назначении кандидата  на должность, а лишь решения о  необходимости его обучения профессии  руководителя.

 

 

 

 

 

 

1. Формирование кадрового резерва.

 

Подготовка кадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построении применятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Подготовка кадрового  резерва компании включает в себя

- отбор и оценку кандидатов  в резерв

- составление индивидуального  плана развития

- обучение и развитие резервистов

- продвижение на резервируемую  должность.

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри компании и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание свежих знаний и людей.

Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных работников. Отбор кандидатов в резерв производится на основе необходимой информации, при этом обеспечивается принцип соответствия кандидата на должности руководителя.

В применении этого  принципа должны учитываться следующие  условия:

- комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника;

- оценка качества труда (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);

- оценка деловых качеств;

- оценка личностных качеств.

 

 

Принцип перспективности  кандидата соблюдается при отборе кандидатов в резерв, если учитываются:

- требования к квалификации кандидата;

- пригодность к руководящей работе;

- требования к образованию;

- стаж работы в руководящей должности;

- состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв на конкретные должности надо учитывать  не только общие требования, но еще  и профессиональные требования, которым  должен отвечать руководитель того или  иного отдела, службы, цеха, участка  и т.д.

Для каждой профессии экспертами должен быть разработан перечень физиологических, социально-психологических, профессиональных и деловых качеств (паспорт рабочего места).

В списки кандидатов на вакантные  должности предприятий следует  включать не только наиболее подготовленных руководителей низшего звена, но и молодых перспективных специалистов с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к управленческой должности может занять несколько  лет. Становясь своего рода "дублером", молодой специалист имеет возможность  досконально изучить свою будущую  должность. Среди молодых специалистов необходимо постоянно поддерживать дух соперничества за получение  более ответственной работы. Кадровым службам необходимо постоянно осуществлять оценку качеств претендентов: анализ поведения работника в разных производственных ситуациях, выявление  качеств личности и их проявление в реальной практике работы.

Резерв управленческих кадров по уровню конкретизации и перечню  предъявляемых требований можно  классифицировать на потенциальный  и окончательный. Каждый из последующих  резервов для одной управленческой должности формируется на основании  предыдущего в этом перечне.

Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют  критериям потенциального резерва  и имеют возможности для дальнейшего  продвижения (см. табл.1). Опыт работы руководителем  не требуется для зачисления в  потенциальный резерв на должности  бригадира, мастера, начальника бюро, сектора.

Формированию предварительного резерва предшествует создание потенциального резерва соответствующих должностей. В качестве критерия формирования предварительного резерва выступают требования к  уровню проявления профессиональных качеств  кандидатов в резерв.

 

Критерии формирования потенциального резерва

Таблица 1

 

 

Наименование  управленческой должности	Показатели  и их значение
Начальник цеха (отдела)	Возрастной  интервал, лет	Общий минимальный  стаж работы на предприятии, лет	Стаж управленческой работы, лет	Высшее образование
оптимальный	25 - 35	3 - 5	Не менее 2	Техническое или экономическое
допустимый	23 - 40

 

 

Предварительный резерв формируется  на основе потенциального с дополнением  его состава кандидатами, рекомендуемыми руководителями производства, цехов  и служб, отделов. Начальник цеха дополняет потенциальный резерв на должности руководителей внутри цеха, например: заместителей начальника цеха, начальника цеха, мастера. Включения  дополнительных кандидатур осуществляется на стадии утверждения списка потенциального резерва и списка экспертов, оценивающих  качества кандидатов.

Предварительный резерв создается  на основе принципа выборности. Это  означает, что зачисление в предварительный  резерв проводится по результатам экспертных оценок уровня профессиональных качеств  кандидатов в резерв (см. табл.2).

Список предварительного резерва

Таблица 2

Наименование подразделения

Должность, на которую формируется  резерв

Ф. И.О. сотрудника, зачисленного в резерв

Должность, занимаемая зачисленным в  резерв

Средняя оценка по всем качествам

Среднее место

 

Предварительный резерв после  его утверждения соответствующими органами (Правлением, Советом директоров, руководителем акционерного общества) становится окончательным. Формирование резерва руководителей - начальников  производств, цехов и их заместителей, начальников участков, мастеров осуществляется по оценкам наиболее значимых для  их работы качеств.

Листы оценки качеств выдаются персонально каждому эксперту на группу оцениваемых им кандидатов в  резерв. Оценочные листы заполняются  в условиях, исключающих одновременную  оценку экспертами разных уровней (руководителями и подчиненными) в одном помещении  и общение с оцениваемым кандидатом. В "Оценочных листах" фамилия  и код экспертов не указываются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Этапы подготовки кадрового резерва.

 

Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний.

Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.

 

 

 

 

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

При подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

 

 

                          

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

Цель: выявление наиболее критичных  менеджерских позиций с точки  зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки  зрения их вклада в бизнес-результат  и перспектив высвобождения должности.

 

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

 

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.

Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов  потребуется подготовить для  каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов  на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию.

В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-задефицита резервистов на определенные позиции.

 

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

 

Этап 3. Профилирование целевых должностей.
Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).
Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.
Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)
Источники информации:
				-  Должностные инструкции на целевые позиции;
				-  Положения и бизнес-планы подразделений;
				-  Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.
Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.
Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.
Одной из распространенных ошибок при  внедрении программы кадрового  резерва является то, что она разрабатывается  и обсуждается очень узким  кругом лиц (как правило, руководство  компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в  уже готовом виде как некое  «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства  персонала естественную защитную реакцию  и резко снижает эффективность  работы программы.
В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:
Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.
Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.
Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Нам известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал компании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании.
Действия:
1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.
Цель: информационное освещение программы  подготовки резерва на всех этапах её работы.
	Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:
	Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.
	Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.
	Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.
2. Разработка плана информационного сопровождения программы.
Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.
Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.
Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.
Информационное сопровождение программы  должно осуществляться на всех этапах ее реализации.
Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.
Действия:
1. Составление проекта положения о кадровом резерве.
Вопрос, который задают многие менеджеры  по персоналу: «Зачем вообще создавать Положение? Можно ли без него обойтись?».
Во-первых, положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.
Во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.
2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.
На данном этапе очень важно  вовлечь менеджмент компании в процесс  доработки и согласования положения  о кадровом резерве. Это будет  способствовать не только получению  ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.
3. Утверждение положения высшим руководством предприятия.
После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.