Планирование и подготовка кадрового резерва

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 31 Марта 2012 в 12:40, реферат

Описание работы

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе.

Содержание работы

Введение
Формирование кадрового резерва.
Этапы подготовки кадрового резерва.
Оценка кандидатов в резерв.
Заключение
Список используемой литературы.

Скачать архив (73.82 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

организац поведение.docx

— 76.29 Кб (Скачать файл)

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

 

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:

1. Выдвижение сотрудника его непосредственным  руководителем;

2. Выдвижение сотрудника вышестоящим  руководителем (через один или  несколько организационных уровней);

3. Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру  отбора, цель которого – выявить  управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению  программы подготовки. Отбор целесообразно  проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв


Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

 

Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций:

-  Понимание бизнеса;

-  Навыки планирования и организации работы;

-  Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;

-  Лидерские качества, умение выстраивать отношения;

-  Стремление к результату и ответственность;

-  Открытость новому и стремление к развитию.

Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).

Источники дополнительной информации: экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

 

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций)

Действия:

1. Разработка общей программы развития резервистов.

Цель: развитие менеджерских компетенций  резервистов, применимых для всех целевых  должностей.

В данном случае речь идет о составлении  общей для всех резервистов программы  менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и  т.д.), направленные на развитие универсальных  менеджерских компетенций, важных на любой  управленческой должности в компании.



Пример наиболее часто встречающихся обучающих модулей в программах развития кадрового резерва:

- Развитие базовых навыков управления

- «4 функции руководителя: Планирование, Организация, Контроль, Делегирование»;

- «Навыки принятия управленческих  решений»;

- «Мотивация подчиненных»; и др.

 

- Развитие управленческого мышления

- «Навыки системного мышления»;

- «Финансы для нефинансовых менеджеров»;

- «Креативное мышление в бизнесе»; и др.

 

- Личная эффективность менеджера

- «Навыки эффективной коммуникации»;

- «Навыки работы в команде»;

- «Командное лидерство»; и др.

 

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).

 

2. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития).

Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности  с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором  сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития следует отметить:



Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;

Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе; и др.

 

3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег или вышестоящего руководителя.

Задача, которую необходимо решить на данном этапе – это создать  эффективную систему мотивации  самих наставников на выполнение своих функций.

Варианты:

– регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);

– поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы  развития (или в ходе промежуточной  оценки).

При необходимости полезно провести внутренне обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.

4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.

Подведение регулярных промежуточных  встреч резервистов и их наставников  с сотрудниками службы персонала  для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.


Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.

Направления оценки:

Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов прохождения  общей программы подготовки и  индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценка результатов проектной  работы – какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Методы оценки:

- Анализ производственных результатов  и достижений резервиста;

-  Получение обратной связи от наставника резервиста;

-  Повторная оценка резервиста (см. этап 6, пункт «Основной отбор»);

-  Анализ результатов проектной деятельности.




2. Подведение итогов программы подготовки резервистов.

По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о:

- Поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций.

- Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.


 

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

 

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.

- Составление плана адаптации  на новой должности;

- Закрепление за резервистом на  период адаптации/испытательного  срока наставника из числа  вышестоящих руководителей для  обеспечение необходимой поддержки.

3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

 

Резервисты, успешно  прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей  текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и  в крайних случаях, послужить  причиной ухода из компании в поисках  более перспективной работы. Для  минимизации этого риска, полезно  спланировать программу по удержанию  резервистов в организации.

Программа может включать в себя следующие  способы удержания (зависят от возможностей и кадровой политики компании):

-  Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);

-  Надбавка к заработной плате;

-  Предоставление дополнительных социальных льгот;

-  Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.)

-  Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников; и др.

 

В любом случае, при выборе методов  удержания необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.)

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Оценка кандидатов в резерв

 

Кандидат в предварительный  резерв оценивается:

экспертами, работающими  под началом кандидата ("нижестоящие");

экспертами - руководителями того же уровня ("равные"), что и кандидат; экспертами - руководителями рангом выше, чем кандидат в резерв, ("вышестоящие'').

Количестве экспертов  не ограничено, но должно быть не менее 5 человек для одного кандидата. Эксперт  должен знать оцениваемых кандидатов по совместной работе как правило  не менее одного года. Предпочтение отдается тем экспертам, которые  знакомы со всеми кандидатами  в резерв на одну должность.

"Список экспертов"  составляется отдельно по каждой кандидатуре в резерв. Состав экспертов утверждается заместителем или помощником директора по кадрам.

 

СПИСОК ЭКСПЕРТОВ

 
 

№ п.п

Должность, 
Ф.И.О. эксперта

Ранг  Эксперта

Ф.И.О. кандидата в резерв Должность, на которую формируется резерв 

          
           
           
           

Ранги бывают:

01 - "вышестоящий''

02 - "равный"

03 - "нижестоящий"

Проведение оценки осуществляется при полном отсутствии личных контактов экспертов. В диалоге с организатором проведения оценок персонально выясняется совокупность вопросов, связанных с оценкой. Вся оценка на предприятии длится не более двух недель. Время для каждого эксперта - не более 20-30 мин.

В процессе оценки кандидатов в предварительный резерв эксперты осуществляют сравнительную оценку кандидатов по каждому качеству и заносит их в "Оценочный лист" 

Для проведения оценки необходимо иметь:

а) список потенциального резерва  на руководящие должности соответствующего подразделения;

б) список экспертов для каждого  оцениваемого кандидата;

в) специальный приказ руководителя предприятия, который одновременно утверждает план работы;

После заполнения экспертами оценочные  листы группируются по управленческим должностям, для которых формируется  резерв, и рассчитывается общая сумма  мест, данных экспертами, для каждого  кандидата в резерв, а также  среднеарифметические экспертные оценки каждого качества и в целом  по каждому кандидату. Выделяются качества, средняя оценка которых ниже четырех  баллов.

На основании рассчитанных средних  баллов и суммы мест формируется  состав предварительного резерва на каждую должность. В предварительный  резерв зачисляются кандидаты со средней суммой мест не более чем 2,1. Кандидаты со средней суммой мест в интервале 2,1 - 2,3 могут быть зачислены  в предварительный резерв на нижестоящую  должность по отношению к той, на которую его оценивали эксперты, без дополнительной оценки его качеств. Например, начальник участка, получивший среднюю сумму мест по всем качествам 2,3 при оценке как кандидата в  резерв на должность начальника цеха, проходит в резерв на должность заместителя  начальника цеха.

При формировании окончательного резерва учитывается результат работы подразделений, руководимых кандидатом или самих кандидатов в резерв, их личное желание занимать соответствующую управленческую должность. Решение с учетом результатов экспертных оценок принимает тот руководитель, на чью должность формируется резерв.

Окончательный резерв создается на основе списка предварительного резерва  для соответствующей должности.

Специалисты, зачисленные в окончательный  резерв, проходят подготовку согласно индивидуальному плану работа. Выполнение индивидуального плана может  ежегодно обсуждаться на заседании  специально созданной комиссии (Правления, Совета директоров акционерного общества и т.д.). Кандидат на замещение должности, не выполнивший план работы, исключается  из резерва.

Предварительный и окончательный  резерв обновляются, один раз в год. Эффективность резерва предполагает материальное стимулирование кандидатов зачисленных в резерв и ограничение  срока их пребывания в качестве кандидатов тремя годами.

По окончании срока пребывания в резерве кандидат должен быть повышен  в должности. При отсутствии вакансии ему может назначаться персональная надбавка к окладу за успешное выполнение "Индивидуального плана работы специалиста, состоящего в окончательном  резерве''. Размер надбавки к окладу определяется руководителем предприятия.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Успешное решение кадровых задач  в управлении во многом зависит от того, насколько хорошо на предприятии  организована работа с резервом на выдвижение.

Для современного руководителя необходимы высший профессионализм, знание основ  науки управления и экономическое  мышление, позволяющее видеть перспективу. Поэтому в целом работа по созданию резерва кадров на выдвижение предусматривает  планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, осуществления  непрерывного отбора кандидатов на руководящие  должности, рост их деловых и профессиональных качеств.

Не существуют резервисты, пригодные  для заполнения любой вакансии. Каждого  кандидата на выдвижения целесообразно  готовить по возможности на конкретную должность, требующую не только данного  уровня знаний, компетентности, квалификации, но и определенного стиля работы. И это одна из важнейших задач  структуры управления человеческими  ресурсами предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

 

  1. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва - Новосибирск, 2000.

 

  1. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Интел-Синтез, 2000.

 

  1. Управление персоналом организации; Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с. - (Серия "Высшее образование").

 

  1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2002.

 

  1. Игорь Беспалов, 2010 практика современного подхода/ решение для бизнеса. http://www.sbsc.ru/index.html

 

  1. Портал помощь бизнесу http://bishelp.ru/uprbiz/pers/9steps.php Источник: Клерк.ру

 


Информация о работе Планирование и подготовка кадрового резерва