Планирование и прогнозирование продвижения персонала

Часто предприятия принимают новых рабочих именно только на такого рода рабочие места, предоставляя им возможность дальнейшего продвижения после определенного стажа работы по различным вариантам типового продвижения. 
В типовых решениях отражаются: 
* типовые схемы продвижения поданной профессии; 
* соответствующие им формы профессионально-квалификационной подготовки; 
* условия перемещения рабочего на следующую ступень трудовой карьеры (требования к рабочему, сроки между перемещениями и т.п.); 
* формы материального и морального стимулирования; 
* методы адаптации, профориентации и профподбора.

 Варианты типового  решения разрабатываются отдельно  для окончивших ПТУ и для  лиц, прошедших обучение по  первоначальной профессии на  курсах по подготовке кадров  непосредственно на предприятии. 
При разработке типовых решений следует учитывать тип производства. Так, в условиях единичного и мелкосерийного производства, где состав профессий имеет широкий диапазон тарифно-квалификационных разрядов и требуется высокая квалификация рабочих, наиболее предпочитаемым является продвижение рабочих по линии повышения ими квалификации и профессионального мастерства в рамках своей профессии.

В условиях поточно-массового  производства, как правило, имеется  значительное количество рабочих мест малоквалифицированного труда и продвижение малоквалифицированных рабочих осуществляется в основном за счет освоения ими профессий квалифицированного труда, а также смежных профессий. По профессиям квалифицированного труда предусматривается рост квалификации в рамках профессии.

План индивидуального  продвижения рабочего составляется на основе: 
- личных запросов рабочего; 
- общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки; 
- медицинского заключения о состоянии здоровья; 
- рекомендации о профпригодности; 
- типовых схем профессионально-квалификационного продвижения; 
- наличия вакантных мест и рекомендаций руководства первичного производственного коллектива.

Подбор кандидатов на продвижение  предполагает беседы с рабочими, выявление  их интересов; выявление вакантных рабочих мест; анализ запросов рабочих и индивидуальных планов перемещений, выявление претендентов; подбор кандидатов, направление рабочего на обучение.

Подбор конкретных кандидатов на продвижение осуществляется, как  правило, по представлению мастера  или бригадира с учетом мнения совета бригады. Условия возможного продвижения рабочих (стаж работы, уровень  общего и профессионального образования, трудовая активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются руководителем предприятия.

Обучение включает такие  работы, как формирование групп обучающихся, подготовка программ, обучение, проведение экзаменов, подготовка рабочих перспективных  дефицитных профессий.

Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются  путем внесения изменений в личную карточку рабочего. Кроме того, необходима разработка мер по адаптации рабочего на новом месте.

Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение тарифного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением и т.д.

Чтобы выявить  внутренние резервы, сначала придется собрать информацию относительно квалификаций претендентов. Эта инвентаризация квалификаций (qualifcations inventories) будет содержать информацию относительно дел, выполненных каждым служащим, образования и. перспектив. Эта информация может обрабатываться вручную или на компьютере.

Диаграммы замен, составляемые вручную

Имеется несколько типов документов, составляемых вручную для хранения данных о квалификации служащих. В  виде досье информация собирается на каждого служащего и регистрируется про запас. Информация включает в  себя: образование, пройденное обучение, карьера и интересы, языки и  навыки. Эта информация может использоваться для того, чтобы определить, какие  из имеющихся служащих могут соответствовать  предполагаемым постам.

Некоторые предприниматели используют диаграммы замены персонала (personnel replacement charts) для хранения списка кандидатов на наиболее важные посты. Они отражают способности к выполнению работы каждым потенциальным кандидатом на важные посты Вашего предприятия. В  качестве альтернативы. Вы можете разработать  карту замены постов (position replacement card), отражающую возможные замены, а также  возможности выполнения, имеющийся потенциал, обучение, необходимое для каждого кандидата.

Компьютерные информационные системы

Обрабатывать результаты инвентаризации квалификаций сотен или тысяч  служащих на больших предприятиях вручную  довольно сложно. Большое количество фирм обрабатывают эту информацию на компьютере. Существует ряд пакетов  программ для решения этой задачи. Основными компонентами такого компьютерного  досье являются:

• коды опыта работы — список с описанием опыта работы, названием или кодом, который присваивается каждой работе, которую выполнял, выполняет или будет выполнять претендент. Желательно, чтобы вся информация была закодирована; 
  знание производства — уровень знания работником других сфер производства, для использования при его возможном перемещении или повышении;
• опыт в производстве — опыт работника в различных сферах производства. Этой информации присваивается код, и она хранится в специальном месте, так как знание различных отраслей может быть очень полезно;
• формальное образование — здесь нужно описать любое полученное образование выше среднего, место его получения, область полученных знаний, присвоенную степень и год ее присвоения;
• курсы обучения — прослушанные курсы обучения служащих;
• знание иностранного языка — степень опытности, а также является ли язык, на котором говорят на предприятии, для служащего родным языком;
• ограничения по перемещению — соберите информацию о готовности служащего изменить место службы или вернуться на прежнее;
• предполагаемая карьера — информация о том, что служащий хотел бы делать в будущем, используя свой опыт работы. Места должны быть расположены в приоритетном порядке с учетом имеющейся квалификации, опыта, знаний и интересов. Эта информация также должна быть как-то систематизирована;
• оценки выполнения — они должны быть введены в банк данных с навыками служащего, должны периодически обновляться, чтобы указать достижение служащего в каждой области (способность лидерства, побуждение, навыки связи и т. д.), наряду со списком достоинств и недостатков работника.

Фактически типичный список данных информационной системы по человеческим ресурсам может состоять из 100 или  более пунктов. Например, один пакет  характеристик персонала универсальной  ЭВМ используется более чем 2000 компаниями и предлагает порядка 140 элементов. В них входит любая информация, начиная с домашнего адреса и  заканчивая номером водительский прав, весом служащего, размером жалованья, болезнями, навыками.

Необходимо обратить внимание , что навыки тоже часто включаются в эти банки данных. Включаются “пройденные курсы обучения”, чтобы показать, чему служащие обучены, а не то, что они, по их мнению, умеют делать.

Также можно включить в банк данных уровень навыков, ранжированный  от уровня 1 (может руководить или  инструктировать других) и до уровней 2 (может исполнять работу при  минимальном контроле), 3 (имеет некоторый  опыт: может ассистировать опытным рабочим), 4 (не может работать на этом месте).

В качестве носителя первичной информации о рабочем используется "Личная карточка рабочего". В нее следует включить ряд дополнительных сведений: 
- о профессиональном продвижении рабочего; - об учебе; 
- о проведении контрольных бесед с рабочим об интересах, желании квалификационного роста, профпродвижения. 
На каждого рабочего, выдвинутого на продвижение, заводится "Контрольный листок кандидата на продвижение", где фиксируется последовательность продвижения кандидата.

На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного  продвижения персонала как некая  последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д.

Продвижение специалистов и служащих может быть: 
- горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к более высокой; 
- вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства; 
- вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения - становится руководителем соответствующего функционального подразделения.

Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного роста.

 Планируемыми могут быть  процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления(реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики и т.д.); продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в Резерве на освободившуюся вышестоящую должность; перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, Аля приобретения разностороннего опыта (путем ротации); уход Работников на пенсию.

Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др. 

К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.

Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как: 
- необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.); 
- наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов); 
- соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.; 
- участие коллектива в решении вопросов продвижения; 
- объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв.

Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части  системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация заинтересована в управлении карьерой своего персонала и, главным образом, менеджеров. Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.

В организации для этого необходим  постоянный анализ возможностей развития карьеры и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно —  в баллах) результативность труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы  роста потенциала на 3—5 лет и  предположительный максимально  достижимый уровень должности.

Работников с конкретным содержанием  этой формы не знакомят, хотя мнение о них в общих чертах им сообщается; сама же форма передастся вышестоящим  руководителям, и без ее наличия  продвижение по службе непосредственного  руководителя, несмотря ни на что, может  быть задержано.

Основой планирования карьеры часто  становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства  администрации по горизонтальному  и вертикальному перемещению  работника, а с другой стороны, обязательства  последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Планирование карьеры обеспечивает взаимосвязь целей организации  и сотрудника, учет и увязку их потребностей; изучение и оценку потенциала их продвижения; определение его критериев; ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого и избежать при этом «карьерных тупиков».

В целом планирование карьеры должно быть связано с мотивацией продвижения  по службе и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали  и вертикали. В результате у сотрудников  имеет место большая удовлетворенность  трудом, видение перспектив; возможность  планировать другие аспекты собственной  жизни, целенаправленно повышать квалификацию и готовиться к будущей работе. Сотрудники, связывая жизнь с организацией, становятся более лояльными по отношению  к ней, заинтересованными в производительном и качественном труде.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Захаров, М.И. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие /М.И. Захаров. - М.: ПРИОР, 2005.

 

2. Дятлов В.А. Управление персоналом - М.:ПРИОР, 2008-401с.

 

 

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2003-500с

 

4. Яновая, С.С. Управление трудовыми ресурсами /С.С. Яновая. - М.: ЮНИТИ, 2006

 

 

5. Управление трудовыми ресурсами / Под ред. И.М. Харченко. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.