Планирование кадрового состава организации

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ИНСТИТУТ ИСКУССТВ И КУЛЬТУРЫ»

 

Факультет документных коммуникаций

Кафедра информатики и  документоведения

 

 

Планирование кадрового  состава организации

Реферат

 

 

 

 

студентки 416 группы

Котовой Т.В.

Преподаватель :

Арюхова В.Р.

 

 

 

 

 

 

 

 

ОРЕЛ - 2013

Содержание

Введение ………………………………………………………………………….3

1. Планирование персонала…………………………………………………..…4

2. Оценка трудовых ресурсов …………………………………………………..7

3. Потребность в кадровых ресурсах………………………………………..…8

4. Определение обязательной и дополнительной потребности в специалистах…………………………………………………………………..…11

5. Набор кадров…………………………………………………………………14

Заключение ……………………………………………………………….……16

Список источников и литературы

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный  опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности  производства и конкурентоспособности  продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с  кадрами, по оценке специалистов, в  ближайшей перспективе будут  постоянно находиться в центре внимания руководства.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование  способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены  отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Долговременный успех  любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях.

Быстрое реагирование на желание  потребителя и действия конкурентов, как и на всю окружающую среду, зависит от компетенции управленческих и руководящих кадров, методов  и стиля их работы. Правильный подбор, расстановка и усовершенствование знаний управленческих и руководящих  кадров определяют успех дела на рынке.

Кадровой службе в настоящее  время все больше приходится уделять  тенденциям развития новых технологий и их требованиям к опережающей  подготовке. Компетентность в области  технологии также занимает 40% в общей  структуре факторов конкуренции. Здесь  учитывается и качество продукции, и сроки разработки, и степень  использования информационной технологии. Важно учитывать, в какой мере руководящие кадры способны адоптироваться к экономической ситуации на внешнем рынке так и внутри предприятия. Основную роль при этом играют факторы обучения, сохранения и управления.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и под давлением научно-технического развития нужны в большом количестве универсально подготовленные специалисты. Высокой квалификации в технической  или другой узкопрофессиональной области  сегодня уже недостаточно для  того, чтобы эффектно руководить людьми и добиваться существенных успехов.

Теоретики управления часто  подчеркивают значение развития науки, уделяя при этом все большее внимание проблеме использования людьми своих знаний. Настойчиво выдвигается идея о том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а "нематериальные" элементы: творческий потенциал персонала и методы управления.

В будущем с развитием  научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее  значение, чем материальная заинтересованность.

 

 

 

 

1. Планирование  персонала

Планирование персонала  – это система комплексных  решений, позволяющая:

- обеспечить организацию  необходимым персоналом;

- подобрать люде й, способных решать поставленные задачи и ставить новые;

- обеспечить необходимый  уровень квалификации работников;

- обеспечить максимально  возможное активное участие работников  в деятельности организации.

Рис. 1.Схема составных  частей планирования персонала.

Сам процесс планирования может включать разные этапы например:

- определение  проблем  и целей организации;

- сбор необходимой информации;

- поиск решения в виде  мероприятий по достижению цели;

- реализация решения; 

- контроль за всем процессом. [1]

Существует множество  видов планирования. Среди них  чаще всего используются:

- стратегическое планирование;

- оперативное планирование.

Планирование персонала  целесообразно осуществлять как  планирование по результатам.

В основе планирования по результатам  лежат следующие действия:

- определение результатов;

- оперативное управление  деятельностью по достижению  результатов;

- контроль на всех стадиях  функционирования и развития.

При этом устанавливается  четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и  задачами отдельных работников, ответственность  каждого работника за результат  его деятельности, а так же за общий результат.

 При планировании  трудовых ресурсов используются:

- ключевые результаты  коммерческой деятельности;

- результаты функциональной  деятельности - количество и качество  продукции;

- качество работ, услуг, использование техники и т.д.

- результаты в виде  характеристик развития личности;

- уровень квалификации  кадров;

- уровень профессионального  опыта;

- уровень здоровья работника:  физического и психического;

- уровень мативированности работника.

Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации. При этом планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Например, в организации предприятия (открывающиеся новые заводы) имеют значение при укомплектовании персоналом. Внутренне планирование штата должно быть скоординированно с планированием персонала для выполнения таких функций как вербовка. Обучение, анализ работы и развитие. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций представлена на рис. 2.

 

Рис.2. Зависимость планирование потребностей в персонале от всех его функций. 

В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:

- трудовых ресурсов;

- сбыта;

- производства;

- организованного развития;

- технического развития;

- финансов;

- капитальных вложений  и т.д. [1]

Планирование персонала  осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен  человеческими ресурсами. Схема  увязки основных планов организации  приведена на рис.3

Рис.3. схема увязки основных планов организации

Планирование персонала  должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, ведущего к излишним расходам.

Планирование персонала  представляет четырехэтапный процесс:

1. оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2. планирование будущей  потребностей в кадрах;

3. оценка будущей потребности  в кадрах;

4. разработка проекта  удовлетворения будущих потребностей  в кадрах. [1]

 

2. Оценка трудовых ресурсов

Оценка трудовых ресурсов – это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих условно  можно разделить на четыре группы:

- работники, решающие  все поставленные перед ними  задачи, достигающие запланированных  результатов;

- работники, которые большую  часть своих обязанностей выполняют  добросовестно, но остальную часть  по разным причинам выполнить  не могут;

- работники, которые не  могут выполнить качественно  большую часть своих задач,  а выполняют меньшую часть  задач;

- работники, которые в  настоящей момент организации  не нужны, оплата труда которых  составляет для организации прямой  убыток.

От работников третьей  и четвертой групп кадровая служба обязана освободиться. Расторгнув с  ними контракт или оставить их в  резерве, если они не представляют интерес  для организации. При расширении организации (производства) их можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте, осуществляемая совместно с линейными руководителями включает:

- наблюдения за работником  с целью выяснения, как он  работает, какие задачи решает  на рабочем месте;

- собеседование с работником  на эту же тему;

- заполнение работником  вопросника на эту же тему  ( вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.[2]

Объединив все методы, можно  создать классификатор каждого  рабочего места или, как его еще  называют, классификатор занятий.

При составлении классификатора используется описание работ, данные в  классификационных справочниках. При  этом следует однозначно определить функции рабочего места.

Собрав соответствующую  информацию, можно решить следующие  задачи:

1. отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

2. исключить ненужное  дублирование работ;

3. максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной  работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ –  рабочих, технических, инженерных. Научных, административных и т.д.

Эта информация необходима для решения о перемещениях рабочей  силы, реорганизациях, найме рабочей  силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышение и понижении  в должности. [1]

 

3. Планирование потребностей в персонале

Цель данного планирования – правильно организовать работу с персоналом на длительную перспективу. Цель прогноза – разработать эти  основные предпосылки. Если разрабатывать  планы потребностей в персонале, то скорее всего понадобится три вида прогнозов:

- для разработки Ваших  требований к персоналу;

- для поисков кандидатов  со стороны;

- для поиска кандидатов  внутри организации. [3]

Определяя потребность в  персонале.  Служба управления персоналом должна учитывать:

- потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на индивидуальность и т.д.;

- потребность в снижении  численности персонала вследствие  рационализации или сокращения  объемов производства, простоев, неплатежей  и т.д.;

- потребность в расширении  численности персонала в связи  с расширением производства. С  развитием предпринимательской  деятельности и т.д.

При расчете потребности  в кадрах используют различные коэффициенты.

 Коэффициент текучести  кадров (F):

Коэффициент невыходов на работу (К):

Выделяют текущую потребность  в рабочей силе – потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спуустя некоторое время. [1]

В основе планирования потребности  в персонале лежит план рабочих  мест. При составлении такого плана  целесообразно выяснить по каждому  рабочему месту:

- какие знания необходимы  работнику;

- какие способности необходимы  на этом рабочем месте;

- какой стиль поведения  потребуется от работника.

Исходной основой для  определения потребности в персонале  является штатное расписание.

Обеспечение организации  персоналом можно представить в  виде схемы, представленной на рис. 4.