Планирование кадрового состава организации

 

В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока.

Прогноз оттока персонала  основывается на учете известных  причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход  на обучение, призыв в армию, уход в  отпуск по беременности, родам и  т.д.[1]

Для разработки оттока персонала  используются разные коэффициенты и, в  частности, коэффициент текучести  кадров. 

План привлечения и  отбора персонала включает:

- определение соотношения  внутреннего и внешнего набора  кадров;

- установление системы  стимулов;

а) определение содержания работ;

б) определение условий  труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

- разработка альтернативных  вариантов привлечения персонала;

- выбор рынка труда;

- определение канала привлечения  персонала;

- отбор персонала;

- адаптация работников  на рабочем месте. 

 

4. Определение  общей и дополнительной потребности  в специальностях

Общая потребность в специальностях -  вся численность персонала, необходимая предприятию для  выполнения запланированного объема работ.

Дополнительная потребность  – количество персонала, необходимое  в планируемом периоде дополнительно  к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами  предприятия.[4]

Дополнительная потребность  в персонале характеризуется  двумя показателями: качественным и  количественным.

Количественный показатель – величина дополнительной потребности  в персонале.

Качественный показатель характеризует ее профессиональную структуру, т.е. структуру по уровню образования и специальностям.

Учитывая, что удельный вес  специалистов в общей численности  персонала на промышленных предприятиях составляет 10-12%, то и расчет их общей  потребности и дополнительной численности проводится более детально. Проведем укрупненный расчет такой потребности.

1. Общая потребность в специалистах на конец планового года определяется по формуле:

Коэффициент насыщенности специалистами  определяется отношением величины общей  потребности в специалистах на конец  базового года - к общей численности работающих в базовом году в процентах.

2. Дополнительная потребность  (Д) в специалистах определяется  как сумма следующих слагаемых: 

А) дополнительная потребность  в специальностях на прирост их должностей рассчитывается как разность между  их общей потребностью на конец планового  года и их общей потребности на конец базового года .

Б) дополнительная потребность  в специалистах на возмещение естественной убыли специалистов и практиков  определяется по формуле:

Годовой коэффициент естественной убыли специалистов и практиков  – отношение их численности, выбывших по естественным причинам в течении года, к величине общей потребности в специалистах на конец соответствующего года в процентах.

В) дополнительная потребность  в специалистах на частичную замену практиков определяется следующим  образом:

Данный расчет производится исходя из возможности обучения этих практиков в учебных заведениях без отрыва от производства с тем, что бы эта замена осуществлялась в основном путем перевода практиков в категорию дипломированных специалистов.[1]

ПРИМЕР РАСЧЕТА  ПОТРЕБНОСТИ В СПЕЦИАЛИСТАХ.

Исходные данные:

 

Годовые коэффициенты естественной убыли специалистов и практиков  за 7 прошлых лет:

5. Набор кадров

Внешний набор  кадров.

План по трудовым ресурсам  разрабатывается  с  целью  произвести расчеты     относительно     числа     служащих,     которые    потребуются организации,   и профессиональной  структуры,  которая   будет необходима в   данный   период.   Следует   также принять   решения   об   источниках потенциального   набора,   установить   и    поддерживать   контакты    для обеспечения   того,   чтобы   потребности   организации   и   потенциальное вознаграждение за труд, денежное  или моральное,  были  известны  будущему составу служащих.  Сеть  набора  служащих  должна быть достаточно   широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником   являются местные школы,  и многие  поддерживают полезные контакты  с ними,  чтобы принимать участие в договорах о профессиональной  подготовке  школьников.

 Большинство принимают   также  участие в ежегодных  встречах  с  выпускниками высших   учебных   заведений   с   целью   обеспечить  их  информацией    о возможностях карьеры. Источники  набора  более квалифицированных  служащих на руководящие должности  разнообразны, среди них центры  занятости, специальные агентства  и консультанты   по   набору   кадров,   а   также   "хедхантез", или консультанты  по поиску руководящих административных работников.  Очень важно создать резерв  для набора высококвалифицированных кадров  в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если  это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.[3]

Схема поиска и  отбора кандидатов

1. При  возникновении   вакансии  руководитель  подразделения  (ответственный сотрудник)  заполняет   заявку  по  существующей  форме.  Форму   необходимо заполнить  по  всем  указанным  критериям.  Указывая  «основные  должностные  обязанности»  и  «навыки   и  знания  необходимые  для   выполнения  основных должностных   обязанностей»,   руководитель   подразделения   (ответственный  сотрудник) должен понимать, что  чем четче и конкретнее  поставлена  задача, тем  быстрее  и   эффективнее  будет  выполнена   заявка.  Заявку  на  подбор  персонала необходимо заполнять  в присутствии менеджера по  персоналу.

2.  По  указанным   в  заявке  критериям  формируется   рекламное  объявление. Средства  размещения рекламы:  СМИ,  Internet,  при необходимости кадровые агентства.[2]

 

 

Внутренний набор  кадров.

К средствам набора за счет внутренних резервов является рассылкой  информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных  работников, среди своих сотрудников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих (любой открывающейся вакансии), что дает им возможность подать заявления  до того как будут рассматриваться  заявления людей со стороны. Великолепным средством является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых.

Преимуществом внутренних замещений  является предоставление уже работающему  сотруднику возможности профессионального  роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств  и демонстрации их при найме как  атрибутов пригодности. Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто «откликается»  в поведении его коллег, многие из которых, «заражаясь» реальностью  продвижения, следуют тем же путем . Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала, а зная достоинства и недостатки работника судить о его соответствии предполагаемой должности на основании опыта, тем самым, помимо прочего, сокращая затраты на найм. Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников (предприятия-работодателя кандидатов) связаны с незначительным риском.[4]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных  кадров, при использовании двух видов  источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом  количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование использует каждая организация, некоторые  из них - не отдают себе отчет в этом. Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к  решению потребностей человеческого  ресурса в организации. Успех  кадрового планирования зависит  от того, насколько тесно этот процесс  связан с кадровой политикой организации. Управление персоналом приобрело новое  экономическое и социальное значение. Кадровый менеджмент становится основой  для все более эффективного использования  трудовых ресурсов предприятия -- одного из важнейших источников процветания любой фирмы. Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов:

1) определение воздействия  организационных целей на конкретные  подразделения организации;

2) определение числа, необходимых  квалификаций будущего персонала;

3) определение дополнительной  надобности в персонале с учетом  имеющихся кадров;

4) разработка конкретного  плана действий.

При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные  листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д. Недобросовестно  выполненное, и тем более - вовсе  проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные  проблемы уже в самое короткое время. Вопросы, поднятые во введении, рассмотрены, цель работы достигнута.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список источников и литературы

1. Жеравлев, П.В. технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: «Экзамен», 2000.- 576 с.

2. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело. 2003. — 272 с.

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2005. 304 С.

4. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.