Планирование как функция менеджмента

Основными признаками стратегического планирования являются:

• цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,
• носитель идеи планирования – высший менеджмент,
• проблемы планирования – отсутствие надежности и структурирования,
• горизонт планирования – долгосрочное,
• охват – глобальный, широкий спектр альтернатив,
• принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Это планирование включает: выработку стратегии, стратегическое планирование производственной программы, планирование развития потенциала, планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1–5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

• носитель идей планирования – средние и низшие уровни менеджмента,
• задача планирования – обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,
• горизонт – короткие и средние сроки, глубина – детализация планов,
• диапазон – ограниченный спектр альтернатив,
• основа – созданный потенциал.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия

 

2. Значение планирования в процессе управления организацией в современных условиях

 

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Главная проблема, связанная с  применением планирования в этой  сфере, – недоверие к формальному  планированию, основанное на мнении, что бизнес – это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Имеющийся у них опыт планирован  и относился в основном к  периоду централизованно управлявшейся экономики, а следовательно, не предполагал серьезного умении анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

К основным факторам возрастающей роли планирования в современных рыночных условиях можно отнести следующие.

1. Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности. Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные фирмы.

Так, по подсчетам специалистов, около половины потребностей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных компаний. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой гигантизм имеет немало отрицательных последствий, однако он является реальностью отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных фирм. С другой стороны, усложняется структура деятельности коммерческих организаций. Причинами этого являются стремление к росту и необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса. Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности фирмы требуют от нее особого внимания к предварительному определению:

• видов выпускаемых товаров;
• источников финансирования;
• технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного оборудования и т.д.

Предвидение будущего без преувеличения требует научного подхода.

2. Подвижность внешней среды.

Современная внешняя среда бизнеса характеризуется высокой скоростью изменений. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его индивидуализированным и быстроизменяющимся, разнообразным характером.

Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги других факторов внешней среды: технологий, средств связи – коммуникаций, социальных отношений и т.д. Следовательно, такие же быстрые и глубокие изменения вынужден совершать бизнес.

В российской экономике подвижность среды обусловлена прежде всего переходным характером отечественного хозяйства и, как следствие, нестабильностью социально-политической сферы.

3. Новый стиль руководства персоналом.

Фирма индустриального периода относилась к работнику как к простому исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства предполагал, что работники получают развернутые, детализированные инструкции действий, рассчитанные на короткий отрезок времени (не более чем на неделю).

Новый стиль управления предоставляет работнику гораздо большую свободу действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности. Теперь инструкции имеют более общий характер, чем раньше, а задание рассчитано на более длительный период (до одного месяца). Такой подход к определению рабочих задач требует от управляющего полного и точного представления о будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что повышает значимость планирования.

4. Усиление центробежных сил в организации.

Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней среде, лучше реагировать на запросы различных секторов рынка, которые обслуживает фирма, осваивать новые прибыльные виды деятельности, коммерческая организация предоставляет высокую степень автономии и самостоятельности своим отдельный подразделениям и менеджерам фирмы.

Такая организация деятельности увеличивает гибкость и предпринимательскую активность подразделений.

Автономия подразделений находит свое выражение в моделях, которые называют плоскостным и венчурным менеджментом. Положительные качества таких моделей управления объясняются высокой степенью адаптации к изменяющейся среде. Но одновременно плоскостный и венчурный (рисковый) менеджменты создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов

Например:

• потеря центром контроля за работой подразделений: иногда подразделения настолько приобретают вкус к свободе и самостоятельному руководству собственными действиями, что нередки случаи или попытки выхода их из состава фирмы и организации собственного дела;

• дробление фундаментальных целей фирмы на множество частичных, большая часть из которых не может быть выполнена или же полное размывание общих целей.

Существует ряд апробированных на практике способов преодоления отрицательных последствий центробежных тенденций. Среди них следующие технологии менеджмента:

• матричная форма организации и назначение менеджера, ответственного за проект;

• общие бюджетные программы;

• модели (в том числе компьютерные) экономической организации.

Наиболее общий подход к интеграции всех частей организации – внутрифирменное планирование, выработка единой корпоративной стратегии и механизма ее реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Планирование – это умение предвидеть цели фирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

Планирование решает следующие основные задачи:

• формулирует цели ее деятельности и конкретные задачи, с помощью которых они достигаются;

• создает необходимую основу для перестройки структуры фирмы и системы управления ею;

• создает основу для координации деятельности работников в процессе достижения этих целей;

• обеспечивает выбор наилучшего варианта решения;

• формирует систему стандартов и показателей, с помощью которых происходит оценка результатов деятельности фирмы и поощрение наиболее отличившихся работников.

С помощью планирования достигается эффективная, ритмичная работа всего сложного организма фирмы, устраняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося производственного потенциала предприятия.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации (оперативное, или, тактическое планирование).

 

 

Список используемой литературы:

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., Инфра-М, 2008. – 283 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2009. – 512 с.
3. Герчикова Н.Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2008. – 621 с.
4. Деловое планирование / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 345 с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: ПЖ ФУА, ЗАО Экономпресс, 2007. – 284 с.
6. Казначевская Г.Б. Менеджмент – Феникс, 2008. – 378 с
7. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления – М.: Норма, 2006. – 528 с.
8. Менеджмент / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК – Пресс, 2009. – 504 с.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – 704 с.
10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения – М.: Дело, 2006. – 440 с.
11. Основы менеджмента / Под ред. В.И. Королева. – М.: Магистр, 2008. – 620 с.
12. Пилипенко Н.Н., Татарский Е.Л. Основы менеджмента: Структурно-логические схемы. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2008. – 144 с.
13. Руденко В.И. Менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 192 с.
14. Томпсон А.А., Стрикленд Дж.А. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2007. – 411 с.
15. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева – М, Инфра-М, 2008. – 736 с.

1 Основы менеджмента / Под ред. В.И. Королева. – М.: Магистр, 2008

2 Руденко В.И. Менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2006.

3 Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., Инфра-М, 2008