Планирование персонала

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места : общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность   планирования.[2]

Несмотря на то что  планирование персонала имеет много  общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

– трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т. д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;

– двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).

Ротуэлл выделяет следующие  трудности, обусловливающие некоторый разрыв между теоретическими положениями и их практической реализацией:

– влияние изменений и трудность прогнозирования будущего;

– меняющиеся приоритеты стратегий в организации;

– неверие в теорию или планирование некоторыми менеджерами, которые чаще предпочитают практическую адаптацию теоретическим моделям.[2]

При этом Тейлор отмечает: «Может показаться, что работодатели просто предпочитают подождать, пока их суждение об окружающей среде прояснится настолько, чтобы увидеть полную картину, прежде чем проводить мобилизацию ресурсов при подготовке к приходу будущего.

Распространенными ошибками при планировании персонала являются акцент на краткосрочных потребностях и отсутствие координации с долгосрочными  планами организации, что концентрирует внимание лишь на проблемах и кризисах в краткосрочном периоде.

Можно выделить следующие  так называемые «ловушки», или «камни преткновения» успешного планирования:

1) специалистам по кадровому планированию приходится работать в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными направлениями в политике компании, разнообразными стилями управления;

2) планирование персонала должно поддерживаться высшим руководством;

3) многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного «напряжения»: успешные программы «стартуют» медленно и развиваются постепенно;

4) необходима координация управления персоналом и управления в целом. В противном случае планирование персонала может производиться «в отрыве» от общего управления фирмой;

5) планирование персонала обязательно должно быть интегрировано в общие планы организации. При этом важно взаимодействие между отделами планирования и кадровой службой;

6) противопоставление количественного и качественного подходов может привести к тому, что одни рассматривают планирование персонала как некую числовую методику, для организации потока движения людей в организации. Другие фокусируют свое внимание исключительно на индивидуальном продвижении и развитии карьеры работников, т. е. на качественном подходе. Оптимальный же результат дает синтез первого и второго;

7) кадровое планирование не является исключительно функцией отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми «на местах»;

8) по мере того как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т. д. Возможно попадание в «техническую ловушку» – развитие тенденции к использованию нового не по причине необходимости, а лишь потому, что “это используют все”.

3. Основные элементы планирования персонала

3.1. Анализ состава персонала

 

Прежде всего проводится анализ фактического соответствия качественного  и количественного состава персонала  стоящим перед организацией задачам  и требованиям, предъявляемым к исполнителям.

При этом оценка принимает  вид постоянного отслеживания, а  не периодических мероприятий (т. е. всегда готов ответ на вопрос: «Что есть в наличии?»).

Основная задача качественного  анализа – определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.

Задача количественного  анализа состава персонала –  определение числа сотрудников  по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие  обучение или неквалифицированные  кадры, мужчины и женщины, молодежь и т. д.).

Важно установить природу  несоответствия между требуемым  и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается  круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия.

Руководство должно определить, сколько человек должно занять выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого руководство должно оценить и качество труда своих работников. Следующим этапом является оценка будущих потребностей, т.е. прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на будущие потребности организации в трудовых ресурсах.

На третьем этапе руководство должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Она должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижения работников, требующихся для реализации целей организации.

Вообще кадровое планирование имеет  много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное  и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное.

Стратегия управления персоналом – главный ключ к успеху. Стратегия деятельности предприятия в области управления персоналом показывает, чего надеется достичь высшее руководство фирмы в этой области в течение длительного периода времени. Хорошо разработанный стратегический план дает возможность отделу кадров лучше подготовиться к изменениям во внутренней и внешней обстановке.

 

3.2. План работы с персоналом в организации

 

Рассмотрим содержание плана работы с персоналом в организации.

Планирование потребности в  персонале. Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

- как лучше использовать персонал  в соответствии с его способностями,  умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные  мероприятия.

Определить необходимую численность  рабочих и их профессиональный и  квалификационный состав позволяют:

а) производственная программа; б) нормы  выработки; в) планируемый рост повышения производительности труда; г) структура работ.

Расчет численности персонала  может быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.

Расчет текущей потребности  в персонале производится отдельно по следующим категориям:

1. рабочие – сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

2. рабочие – повременщики (с  учетом закрепленных зон и  трудоемкости работы, норм численности  персонала, трудоемкости нормированных  заданий, фонда рабочего времени);

3. ученики (с учетом потребности  в подготовке новых рабочих  и плановых сроков обучения);

4. обслуживающий персонал (ориентируясь  на типовые нормы и штатное  расписание);

5. руководящий персонал (определяется  исходя из норм управляемости).

Расчет долговременной потребности в специалистах осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в  специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли  и производства применяют метод  расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.

Планирование привлечения и  адаптация персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала – это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом организации при привлечении  кадров является планирование трудовой адаптации. Выделяют два вида адаптации:

- первичная, т. е. приспособление  молодых кадров, не имеющих опыта  профессиональной деятельности (выпускники  вузов);

- вторичная, т.е. приспособление  работников, имеющих опыт профессиональной  деятельности (как правило, меняющих  объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной  адаптации. При этом необходимо уделять  повышенное внимание первичной адаптации  молодых работников, которые в  рыночных условиях нуждаются в особой заботе со стороны администрации организации.

Планирование высвобождения  или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в  связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода деятельности. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.

Отношение организаций  к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования  персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претенденты в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

 Формирование резерва  кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т. к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва:

• профессиональный отбор кадров;
• модели рабочих мест;
• философия предприятия;
• кадровые (личные) дела сотрудников;
• штатное расписание предприятия;
• планы служебной карьеры.

Резерв кадров необходим  для предприятия любого типа (крупного, среднего, мелкого) и поэтому имеет  разные пути решения. На крупном предприятии, философия которого построена на воспитании собственного резерва и  непринятии  “чужаков”, основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации для руководителей – специалистов функциональных служб.

Следует также отметить, что резерв кадров должен быть гласным  и доводиться до сведения сотрудников приказом директора предприятия.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегулирования работников. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.