Планирование стратегической позиции и определение стратегических приоритетов развития организации на примере организации ОАО «Компания

 

 

 

 

Министерство общего и профессионального

Образования Российской Федерации

 

 

Московский государственный институт

радиотехники, электроники и автоматики

(технический университет)

 

 

Кафедра «Менеджмент»

 

 

К У Р С О В А Я   Р А Б О Т А

 

По дисциплине

«Стратегический менеджмент»

 

Тема: «Планирование стратегической позиции и определение стратегических приоритетов развития организации на примере организации ОАО «Компания «М.видео»

 

 

Студент:

___________

(подпись) (фамилия, и.о.)

 

Группа: ПГФ-1-05

 

Преподаватель-консультант:

___________

(подпись) (фамилия, и.о.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2009 год

                                                         Содержание:

 

 

 

Введение

1. Стратегическое планирование
2. Управления стратегическими возможностями
3. Планирование и анализ стратегической позиции
4. Определение стратегических приоритетов развития организации

2.1 Краткая характеристика рассматриваемой  организации

2.2 Мероприятия по стратегическому  планированию и их эффективность

Заключение

Список литературы

Приложение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Темпы изменения условий и увеличения объема знаний в сегодняшнем мире настолько высоки, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает организацию средств создания плана деятельности, как на перспективный, так и на текущий периоды и дает основу для принятия управленческих решений.

Управление посредством выбора стратегических позиций представляет из себя управление, при котором планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ планирования стратегической позиции, определение стратегических приоритетов развития организации и  применение полученных знаний на примере анализа стратегической позиции компании ОАО «Компания «М.видео».

Для достижения цели курсовой работы, необходимо выполнить следующие задачи:

• определить цель планирования;
• определить роль стратегического управления;
• определить основу разработки стратегического плана организации;
• определить этапы стратегического планирования.

 

 

 

 

1.1 Стратегическое планирование

 

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60–70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Фиксация такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

В настоящее время ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, широкая доступность современных технологий, молниеносное распространение и получение информации привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие—удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами. Они были похожи на медицинские пилюли, помогая скорее вылечить симптомы, чем ликвидировать причины, вызвавшие болезни. Если лечение помогало, то оно применялось, пока не появлялись новые пилюли (системы). Если не помогало, то лечение дискредитировалось, и вновь начинался поиск.

Долгосрочное планирование, явилось реакцией фирмы на быстрый рост, размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета как систему подготовки фирмы к ее будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем через 10 лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую историю развития. Стоит напомнить, что стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. В то время причины насыщения и замедления понимались слабо. Однако было ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при долгосрочном планировании, стало опасно.

Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было еще одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом — высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал, и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование—программирование—составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась» хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами.

За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал Электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы,

Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению деятельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент, утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было безвредным и даже могло приносить некоторую пользу. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта.

 

Отсутствие стратегического управления проявляется в 2-х формах:

I. Организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо это произойдет без качественных изменений.

II. Выработка программы действий  начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе выясняется, что организация не может достичь своей цели, т. к. достижение цели зависит от желаний и потребностей клиентов, от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе этого анализа – это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.

Стратегическое управление основывается на видении долгосрочной перспективы, но в то же время оно в каждый данный момент разрабатывает действия организации в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем (учитывая при этом, что окружающая среда и условия жизни организации будут изменяться), т. е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Управление стратегическими возможностями

 

Управление стратегическими возможностями одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей фирмы. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые необходимы фирме для успеха в среде будущего.

Новые возможности, как показано выше, развиваются для поддержания будущей стратегии. Однако в изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, с тем, чтобы гарантировать эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события.

В первом всестороннем теоретическом рассмотрении стратегического управления Ансофф И. расширил общие теоретические положения Чандлера о стратегическом поведении организаций.

• Теория относится к так называемым организациям, обслуживающим среду, включая фирмы и бесприбыльные организации. Никаких обобщений не сделано о поведении этих организаций как совокупности. Теория является условной в том смысле, что увязывает, с одной стороны, внутренние характеристики организаций с их внешним поведением, а с другой стороны, успех или провал различных линий поведения с уровнем внешней изменчивости;

• Разработаны положения, которые объясняют различия в стратегическом поведении фирм и бесприбыльных организаций;
• Стратегическое поведение объяснено исходя из трех групп взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических;
• Процесс реакций организаций на резкие изменения среды объяснен с точки зрения взаимодействия между движущей силой, побуждающей к этому, общим руководством и внутренними силами сопротивления изменениям в организации;
• Тем не менее управляющие не идеализированы. Описан целый спектр поведения управляющих от генерирующего изменения до инертного;
• Своевременность реакции на внешние трудности объяснена в соответствии с восприятием организацией окружающей обстановки (близорукость или дальнозоркость);
• Исход (успех или провал) стратегической реакции на резкие изменения объяснен окончательным соответствием или несоответствием трех переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности стратегии организаций и внутренней готовности организаций к изменениям;
• Разработаны шкалы изменчивости, агрессивности и готовности к изменениям;

Этот механизм адаптации фирмы к резким изменениям будет основываться на следующих критериях стратегического успеха, полученных на базе положений теории.

1. Для оптимальной потенциальной  прибыльности агрессивность фирменной  стратегии должна соответствовать  изменчивости окружения. Под агрессивностью понимается уровень изменений коренного характера, которые фирма вносит в сменяющиеся поколения ее продукции, технологии и концепций маркетинга.

2. Для достижения потенциальной  прибыльности готовность общего  руководства фирмы к изменениям  должна соответствовать агрессивности ее стратегии. Под готовностью к изменениям понимается степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители фирмы в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.

3. Для обеспечения оптимальной  эффективности при использовании новых возможностей их компоненты должны быть согласованы друг с другом. Под компонентами понимаются умение и способности управляющих, культура фирмы, структура власти, система информации, структура и система фирмы.

4. Сопротивление изменениям в  связке стратегия — возможности пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала для реализации этих возможностей.

5. Для обеспечения оптимального  перехода к новому стратегическому  потенциалу процесс должен управляться  таким образом, чтобы предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление.

6. Если изменение в стратегической  агрессивности поведения не сопровождается  соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению  изменений и обращению их вспять. Сила этой тенденции пропорциональна различию между сложившейся культурой и структурой власти и культурой/структурой власти, необходимой для поддержки новой стратегии.

7. Для обеспечения устойчивого  поведения при осуществлении  новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Планирование и анализ стратегической позиции.

 

Если бы анализ возможностей проводился на примере преуспевающей фирмы в первой половине XX века, то было бы выбрано небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть ее прибылей. Остальные зоны находились на разных, но сопоставимых стадиях роста и имели сходные задачи конкурентной борьбы. Следовательно, и уровни их изменений были близкими.