Планування особистої праці менеджера

 

 

Зміст

 

 

Всуп

1. Планування особистої праці менеджера.
2. Стадії перспективного й оперативного планування особистої роботи менеджера.
3. У чому полягають відміності між менеджером і лідером.

Висновки

Список використаної літератури                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         Вступ

У повсякденному житті менеджер повинен виконувати безліч робіт, які визначаються функціональними обов’язками, зумовленими посадою, різними життєвими ситуаціями. Це вимагає здійснення планування року, півріччя, місяця, тижня, дня. Найскладніше розробляти план дня, що пов’язано з необхідністю врахування обсягу діяльності, яка підлягає виконанню, відповідно до плану досягнення життєвих цілей, заходів і робіт інших сфер життя люди-ни, непрогнозованих раніше ситуацій, що потребують часу, а також дефіци том часу.

При плануванні скорочується час на виконання посадових обов’язків, організується цілеспрямована діяльність, зменшуються шанси бути захопле ним поточними подіями.

Планування особистої роботи – складний і багатогранний процес, в якому необхідно комплексно вирішувати багато завдань, здійснювати великий обсяг розрахунків і прогнозувати обстановку. Велику роль у плануванні особистої роботи відіграє правильна організація планування. На результативність планування керівника впливає грамотне використання апарату управління.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Цільове планування роботи менеджера.

Цінним є той керівник, що знає свою справу, уміє добре управляти й домагатися поставлених цілей, незалежно від його зовнішності й освіти. Це головний стандарт дійсного керівника. Але навіть за наявності всіх вищезгаданих навичок керівник не буде успішним якщо він не буде правильно організовувати свій час і робочий день. Адже такий ресурс як час стоїть у ряді з багатьма іншими ресурсами: людьми, фінансами й сировиною. Менеджер завжди перебуває в трьох вимірах: у сьогоденні, минулому й майбутньому. Час не можна накопичити, помножити або передати. Він проходить невідворотно. На жаль із давніх часів склалося уявлення про керівника, як про людину з мінімальною кількістю вільного часу, і чим менше часу мав керівник, тим більш значною персоною він здавався. Але насправді це лише говорить про низький рівень самоменеджменту, що являє собою послідовне й цілеспрямоване використання випробуваних методів роботи в повсякденній практиці, для того щоб оптимально й зі змістом використати свій час.

Таким чином, можна сміло сказати, що успіх кожного керівника залежить не тільки від матеріально-економічних величин, але й від того, як він розпоряджається самим коштовним надбанням - часом.

Цільове планування особистої праці

Цільове планування являє собою планування, спрямоване на досягнення певних, раніше окреслених цілей. Ціллю в планування організації роботи менеджера є підвищення ефективності роботи при мінімумі витрат. У цілому весь процес планування можна представити у вигляді наступної схеми:

Формулювання мети —» Аналіз поточного стану —» Виявлення слабких сторін –» Проведення спостереження --» Проведення заходів щодо поліпшення роботи –» Порівняння результатів до й після проведення заходів Формулювання цілі являє собою важливий процес. Від того, чи правильно буде обрана ціль, залежить, що буде досліджуватись, і які результати будуть отримані.

Аналіз поточного стану необхідний у першу чергу для того, щоб мати еталон. Порівняння цього еталона з результатом проведення заходів щодо організації роботи покаже ефективність проведених заходів.

Після проведення аналізу, необхідно виявити слабкі ланки в організації роботи менеджера. В організації роботи менеджера, як правило, кілька слабких ланок і саме їх необхідно виявити й дуже ретельно проаналізувати. Якщо не виявити основні напрямки роботи, то витрати часу й зусиль виявляться значними, а результат -поганим.

Наступний етап - проведення спостережень - вимагає ретельного пророблення й організації. Спочатку необхідно вирішити, які спостереження необхідно провести. Наприклад, під час організації робочого місця необхідно провести виміри обсягу робочого кабінету, рівня шуму, освітлення й інших. Для поліпшення документообігу необхідно проаналізувати документи за різними ознаками - ступінь важливості, можливість розв’язання деяких питань іншими службовцями та ін.

Потім необхідно вирішити, хто буде проводити спостереження. Це може бути або сам менеджер, або дослідник. У кожному разі менеджер повинен допомагати в здійсненні дослідження й бути зацікавленим у результатах.

Після проведення спостережень необхідно вирішити питання про необхідність здійснення заходів щодо поліпшення організації роботи. Якщо витрати на здійснення цих заходів окупляться, то необхідність їхнього проведення очевидна.

Потім вживають безпосередніх заходів щодо поліпшення роботи менеджера. І у висновку необхідно зрівняти отримані результати з попередніми.

Якщо праця менеджера покращилася й витрати були незначні, то заходи були проведені правильно.

Необхідно здійснювати інвентаризацію часу за кілька робочих днів, щоб проаналізувати свій робочий стиль і розкрити причини виникаючих дифіцитів часу. Симптоми тривожної для керівника часової проблеми можна визначити за наступними ознаками:

1. відсутність чіткого  розкладу роботи на поточний  день (керівник не знає, що сьогодні він має зробити в першу чергу, що – у другу);

2. секретар не в курсі  справ свого шефа (секретар - насамперед помічник свого керівника);

3. несвоєчасність відповідей  на ділові листи (тому, що керівникові  все якось ніколи);

4. продовження роботи  над діловими паперами вдома, вечорами (у службові години бракує  часу);

5. безперервні перешкоди в роботі, викликані частими телефонними дзвінками й напливом відвідувачів (керівник прагне з усіма розмовляти сам);

6. постійне виконання  роботи за своїх підлеглих (зокрема, і тому, що керівникові здається: так більш надійно);

7. великий потік усіляких рутинних справ (керівник буквально «тоне» у дріб'язках);

8. частий поспіх при  виконанні завдань із боку  вищого керівництва (дуже часто викликаний несвоєчасністю початку роботи над ними).                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

 

2. Стадії перспективного й оперативного планування особистої роботи менеджера

Невпорядкованість робочого дня, постійна зайнятість, безперервна штурмовщина у справах, які потребують вдумливого, планомірного вирішення, створюють у самому апараті управління такий стиль роботи, який призводить до нераціонального використання часу в усіх підрозділах.

Щоб правильно спланувати розподіл часу між різними видами діяльності, необхідно перш за все його класифікувати за певними ознаками.

За змістом роботи поділяють на економічні, технічні, комплексні тощо. Роботи розрізняються:

o за  характером спонукальних причин (особиста ініціатива, ініціатива  підлеглих, вказівки зверху, ініціатива  громадських організацій);

o за  періодом, що охоплюється керівною  діяльністю (питання перспективні, поточні та ін.);

o за  формами діяльності (індивідуальна  робота, збори, наради, прийом відвідувачів, телефонні розмови, відвідання робочих  місць та ін.).

Планування має бути як довгостроковим (рік, квартал, місяць), так і оперативним (тиждень, один день). Починати треба з довгострокового плану. Для цього необхідно скласти перелік найбільш важливих робіт року, кварталу, місяця, а потім встановити терміни їх початку і закінчення. До цих робіт належать, такі, які повторюються із року в рік. Наприклад, річний звіт, збори трудового колективу щодо підсумків року та ін. Існує практика складання робочих графіків на один день, тиждень, рідше - декаду чи місяць. Ці графіки дисциплінують не тільки працю самого менеджера, але і підпорядкованого йому колективу.

Менеджер, який планує свою працю, повинен враховувати час, необхідний для підвищення ділової кваліфікації, рівня політичних і економічних знань, виконання громадських доручень і прийом працівників підприємства зі службових і особистих питань.

План має чітко визначати час на роботу з документами, прийом відвідувачів, перебування в структурних підрозділах, участь у зборах акціонерів і трудового колективу, проведення нарад з підлеглими тощо. Розробка такого плану створює нормальний ритм роботи апарату управління, забезпечує черговість виконання завдань, дає можливість виділити час для творчої роботи, інноваційної діяльності, підвищення кваліфікації. Тут менеджер компетентно і завчасно може займатися постановкою і вирішенням стратегічних питань, продуктивно працювати.

Процес розробки плану особистої праці менеджера пропонується здійснювати за схемою, наведеною на рис. 4.1.

Перший етап: менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути завдання з перспективного переліку справ, не виконаних у минулому періоді, інші справи, завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі. Наприклад, у переліку справ на день відображають такі питання: проведення нарад, прийомів, робота з документацією, поїздки, контроль, телефонні переговори тощо. На цій стадії достатньо лише наближеного ранжування завдань, тобто розподілу їх за ступенем важливості або терміновості.

Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, необхідного для виконання кожного виду роботи. Безумовно, це складне завдання, оскільки керівнику важко заздалегідь передбачити, скільки часу потребує та чи інша робота. Тут багато залежить від складності та незвичайності вирішуваних завдань, досвіду і професіоналізму самого керівника, кваліфікації управлінського персоналу та інших факторів. Разом з тим, тривалість деяких управлінських дій можна оцінювати досить точно. Наприклад, керівники заздалегідь регламентують тривалість прийому відвідувачів з особистих питань, нарад тощо.

Рис. 4.1. Схема процесу планування особистої праці менеджера

Зрештою, оцінка витрат часу буде приблизною, що потребуватиме коригування їх в ході реалізації завдань. Разом з тим, встановлення тривалості робіт дисциплінує керівника, змушує його вкладатися у встановлені терміни. Не дарма кажуть, що робота забирає стільки часу, скільки його на неї виділено.

Третій етап: оскільки неможливо передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ.

Робочий час керівника поділяється на три частин:

o заплановані  справи - 60 %. Виходячи з 8-годинного  робочого дня, запланована активність не повинна перевищувати 5-6 год.;

o резерв  часу на непередбачені роботи - 20 %;

o резерв  часу на творчу діяльність  керівника - 20 %.

Отже, співвідношення між плановим часом і резервом має становити 60:40.

Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. При цьому, слід виходити з 5-6 годин на день. Таким чином, у тижневому плані за п'ятиденний тиждень загальний фонд робочого часу становитиме 40 годин., а для розв'язання планових завдань - не більше 30.

П'ятий етап: перш ніж остаточно встановити план власної роботи, необхідно здійснити контроль шляхом співставлення розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу. Якщо необхідні витрати часу перевищують фонд планового періоду, необхідно переглянути перелік планових робіт. Менеджеру слід проранжувати планові роботи з точки зору важливості і невідкладності їх і вилучити другорядні дії. Так, не дуже термінові справи можна перенести на наступний період. Слід також делегувати частину робіт підлеглим.

Шостий етап: менеджер складає план власної роботи до виконання. Для зручності їх рекомендується розробляти за допомогою щоденників часу, в яких відображають завдання, необхідні дії, номери телефонів, адреси та іншу інформацію.

Завдяки встановленому резерву часу менеджер має змогу протягом планового періоду адекватно реагувати на можливі ускладнення в процесі реалізації тих або інших завдань, розв’язувати непередбачені справи, займатися творчістю. Практика свідчить, що планування особистої праці не потребує від менеджера значних витрат часу. Для складання плану досить витратити в кінці робочого дня 10-20 хв. Натомість переваги планування особистої праці перевищуватимуть ці витрати. Зокрема, раціональне планування особистої праці менеджера дає змогу скласти план на наступний день, чітко уявити завдання, упорядкувати роботу протягом дня, подолати забудькуватість, сконцентрувати увагу на найважливіших завданнях, самодисциплінує під час виконання завдань, дає відчуття успіху в кінці робочого дня, підвищує задоволеність і мотивацію і в цілому сприяє ефективності праці. Планування робочого часу менеджера повинно здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які необхідно вирішити. Спочатку слід планувати справи: