Планування особистої праці менеджера

 – виконання яких  завдань принесе мені найбільшу  користь, найбільшу матеріальну винагороду?

 – невиконання яких  завдань може мати найнегативніші  наслідки?

Позитивна відповідь на одне із поданих запитань-критеріїв дає підставу, щоб віднести завдання до категорії А. На відміну від АБВ-аналізу, який ґрунтується на виборі пріоритетних справ залежно від важливості їх, президент США Д. Ейзенхауер розподіляв завдання за двома критеріями: важливість і терміновість. Залежно від ступеня важливості і терміновості завдань є чотири можливості їх оцінки і виконання:

 – термінові і важливі справи. Ці завдання потребують негайного виконання особисто керівником;

 – термінові, але  менш важливі справи. Тут небезпека, що під впливом терміновості  завдання керівник цілком переходить  на їх виконання, відклавши усі  інші, можливо більш важливі. Оскільки в цьому разі йдеться про менш важливі справи, їх слід делегувати підлеглим;

 – менш термінові, але важливі завдання. Незважаючи  на важливість, такі справи не  потребують негайного виконання. Однак ситуацію слід тримати  під контролем, тому що в разі зволікання завдання може стати терміновим і потребуватиме негайного виконання керівником. Тому виконання таких завдань рекомендується повністю або частково доручати іншим;

 – менш термінові  і менш важливі справи. Д. Ейзенхауер  вважав, що такі завдання тільки захаращують стіл і тому їх слід викидати у корзину. Несуттєвих і нетермінових завдань краще позбутися, їх не слід виконувати навіть підлеглим.

Використання принципу Ейзенхауера має такі переваги для керівника, який:

 – розпочинає роботу  з найважливіших справ і концентрує свою увагу тільки на них;

 – розвантажує себе  для дійсно важливих керівних  функцій і мотивує працю своїх  підлеглих, делегуючи їм частину  своїх завдань;

 – збільшує вимогливість  до своїх підлеглих, має можливість  заохочувати тих, хто має відповідні здібності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.У чому полягають  відміності між менеджером і  лідером.  
Лідери вводять зміни. Там, де можна обійтися без запровадження змін, достатньо менеджменту. Однак у сучасну епоху швидких і всі прискорюваних змін таких статичних областей в бізнесі стає все менше і менше.  
Основна відмінність між менеджерами і лідерами лежить в їх глибинних уявленнях про хаос і порядку. Лідери легко миряться з недоліком впорядкованості. Менеджери, навпаки, прагнуть до стабільності і контролю.  
Отже, існують наступні думки:  
· Якщо подивитися на функції управління в класичному їх циклі: планування - організація - мотивація - контроль, то чітко видно ролі керівника в рамках проектування та координації бізнес-процесу та ролі лідера в рамках вирішення завдань управління персоналом. Виходить, що ефективний керівник це не тільки людина здатна запустити і координувати бізнес-процес, але і лідер, здатний вести персонал до досягнення цілей. Виходить, що ефективний керівник це «два в одному», він і лідер, він же і менеджер.  
· Починається лідерство з двох почуттів: з почуття внутрішньої відповідальності за себе, за свою команду і за завдання, взяту на себе (відповідальності прийнятою, а не покладеної), і з віри в себе, у своїх людей і в здійснимість завдання. Список зовнішніх ознак, що «бути лідером виходить», я б відкрив наступними: коли в чужих вустах і розмовах Ви чуєте свої, висловлені раніше, думки й аргументи; коли повсякденну поведінку своїх співробітників (особливо, коли вони думають, що їх ніхто не бачить ) спостерігаєш саме таким, до якого і прагнув, і причина його - їх внутрішня переконаність (так правильно, так повинно бути), а не страх покарання, наприклад.  
· Менеджер стає лідером в той момент, коли за ним починають йти з новою енергією, бачачи світле майбутнє, вірячи своєму «ватажкові». Це означає, менеджер не просто рулить процесом, він надихає учасників робочого процесу.  
· Людина (не обов'язково менеджер) стає лідером в той момент, коли він починає не тільки одержувати щось від світу, а й віддавати йому. Коли його інтереси виходять за рамки власного благополуччя. Коли він навчаються бачити глибше і ширше, ніж інші, починає розуміти, як зробити цей світ (країну, співтовариство, свою компанію) більш досконалим, і відчуває свою відповідальність за це. І ця відповідальність не тисне важким тягарем на плечі, а надихає і енергетізірует його!  
· Менеджер стає лідером, коли переносить фокус (нехай навіть на якийсь час) своєї уваги з оперативних проблем у майбутнє, коли орієнтується не на оцінку (не стільки на оцінку), а на розвиток і починає мислити категоріями потенціалу і можливостей. Коли відкриває в собі здатність надихати членів своєї команди.  
· Менеджер стає лідером тоді, коли в свою роботу він може залучити оточуючих не виконанням посадових інструкцій, а «за велінням серця», коли за них готові йти інші, коли йому цілком вірять.  
· Менеджери сконцентровані на справжньому, віддають перевагу стабільності і думають «як». Лідери - зацікавлені в майбутньому, будують довгострокові плани і думають «чому».  
Професор Гарвардського університету Абрахам Залезнік вважає, що для виживання і тим більше для успіху компаніям необхідні і менеджери, і лідери. Нижче публікується реферат його відомої статті «Менеджери та лідери: чи є різниця»  
Поняття «лідерство» і «менеджмент» далеко не завжди тотожні, але суть їхніх відмінностей більшість людей уявляють собі неправильно. У лідерство немає нічого містичного і загадкового. Це не привілей вузького кола обраних. Лідерство не обов'язково важливіше менеджменту, і одне не замінює іншого.  
Однак коли справа доходить до підготовки фахівців на вищі керівні посади, голови компаній відверто ігнорують попередження психологів про те, що людина не здатна бути одночасно менеджером і лідером. Вони намагаються виховати лідерів та менеджерів в одній особі. І їх можна зрозуміти. Але чи можливо це? Адже менеджери і лідери - люди абсолютно різних типів. І щоб дійсно зуміти підготувати таких корифеїв, компаніям належить усвідомити основна відмінність між лідерством та менеджментом.  
Якщо організація хоче вижити і тим більше досягти успіху в сучасних умовах, їй необхідні і менеджери, і лідери. Однак великі корпорації сьогодні, схоже, зачаровані виключно «секретами ефективного менеджменту». Це захоплення призводить до все більшого розповсюдження особистостей менеджерського типу - тих, хто цінує і прагне зберегти формальні, стійкі схеми виробничих процесів. Правила поведінки у середовищі менеджерів наказують віддавати перевагу колективному керівництву, а ризику рекомендується уникати.  
Цей же однобокий перекіс у бік менеджменту перешкоджає появі в організаціях справжніх лідерів: як може розвинутися підприємницький дух в подібній консервативної, знеособленої середовищі? Щоб створити максимально сприятливі умови для «лідерського» типу особистості, необхідно перш за все забезпечити потенційним лідерам можливість тісного спілкування з наставниками. Проте у великих організаціях зі складною ієрархічною структурою такі відносини не вітаються.  
Компаніям необхідно знайти спосіб навчати грамотних менеджерів і одночасно виховувати талановитих лідерів. Без міцної організаційної структури навіть лідери з самими блискучими ідеями виявляться не при справах. Вони будуть працювати вхолосту, тільки обманюючи очікування товаришів по службі і не домагаючись ніяких помітних результатів. Але важлива й інша передумова: підприємницька культура, яка формується, коли біля керма організації стоїть справжній лідер. Якщо її немає, то навіть компаніям з самою бездоганною структурою управління загрожує застій і втрата конкурентоспроможності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

Планування є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей; воно полегшує пошук кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей підприємства; планування виявляє і встановлює зони потенційних проблем і несподіваних наслідків; воно забезпечує основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів; планування є основою для контролю; воно допомагає визначити потрібні робочі взаємодії і взаємовідносини; планування дозволяє передбачити обставини, які варто враховувати при досягненні цілей.

Процес розробки плану особистої праці менеджера пропонується здійснювати за такими етапами. На першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи. На третьому етапі слід зарезервувати час для непередбачених справ. Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. П'ятий етап: необхідно здійснити контроль співставленням розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу. Якщо спостерігається перевищення потрібних витрат часу над фондом планового періоду, необхідно переглянути перелік планових робіт. Шостий етап: менеджер складає план особистої роботи до виконання.

Планування робочого часу менеджера повинно здійснюватися з ураху-ванням раціональної черговості проблем, які необхідно вирішити. Спочатку слід планувати справи: з фіксованим терміном виконання; ті, що вимагають значних витрат часу; неприємні справи, відкладання яких на потім небажано. Далі планується рутинна робота і виконання повсякденних обов'язків. Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам.

Існує декілька видів планів: перспективні (річні та місячні) плани - планування результатів; оперативні (тижневі, щоденні) плани.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список використаної літератури

1. Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. Організація праці менеджера. - К.: ВД ”Професіонал”, 2007

2. В.М. Колпаков. Організація праці  менеджера. - К.: ВД “Персонал”, 2008.

3. В.І.Терещенко. Організація і управління. - К.: Знання,1990.

4. Л.Н.Зудіна. Організація управлінської  праці. - М.: ІНФРА-М, 2006.

---