Подбор персонала для ИКС АПК

Подбор персонала  для ИКС АПК

Важнейший ресурс в деятельности ИКС - кадры. В постоянно  меняющихся условиях они должны удовлетворять  очень высоким требованиям. Поэтому  руководство организации службы должно обеспечивать постоянное повышение  квалификации своих сотрудников.

Руководитель  должен хорошо представлять, чему необходимо дополнительно обучить сотрудников. Ему следует регулярно посещать работников службы на местах и общаться с их клиентами, чтобы узнать, какие  именно навыки их подчиненных должны быть усовершенствованы.

Работники ИКС  должны постоянно ощущать, что делают значимый вклад в достижение важной цели. Они, в отличие от работников других организаций, должны регулярно  обсуждать, как выполняют свою работу, что им удалось, а что можно  было бы сделать лучше, и как они  могут научиться делать свою работу на более высоком качественном уровне.

Сотрудник ИКС  должен иметь возможности для  продвижения по служебной лестнице и признания. Кадровая политика службы не ограничивается только тем, чтобы  поставить нужного человека на нужное место. Организации ИКС ставят своей  целью также развивать сотрудников  и стимулировать их работать на достижение целей организации.

Укомплектование кадрами информационно-консультационной службы - процесс отбора компетентных кандидатов. Данная деятельность обычно осуществляется руководителями ИКС.

Основой работы по подбору кадров ИКС является анализ функций. Этот процесс включает сбор и обработку информации о функциях. Проводимый анализ функций в деятельности службы может выявить ненужные уже виды деятельности и, соответственно, ненужные должности. Ликвидируя эти должности или корректируя их функции, можно усилить консультационную службу, снизить непроизводительные затраты и значительно повысить эффективность.

Изучение особенностей работы (выявление специфики различных  видов деятельности и требований, предъявляемых к исполнителю  и его рабочему месту) должно проводиться  систематически и в полном объеме.

О выполнении сотрудниками службы своих обязанностей руководитель может узнать из следующих источников:

• отчеты, подготовленные сотрудниками о своей работе;
• активность и конструктивность сотрудников на собраниях персонала;
• отзывы сельских товаропроизводителей о сотрудниках службы;
• личное наблюдение за деятельностью сотрудника службы;
• изменения в ведении хозяйственной деятельности у сельских товаропроизводителей;
• самооценка.

Отчеты, подготовленные сотрудниками о своей работе - не очень надежный способ проверки деятельности сотрудников службы, так как в них работники, как правило, не информируют о своих трудностях и недостатках в работе. Поэтому такие отчеты не могут дать руководителю полезную информацию о том, как работает организация, не могут служить основой для обсуждения с сотрудниками способов решения их проблем. С другой стороны, отчет дает возможность количественно оценить вклад сотрудника в деятельность организации.

Активность и  конструктивность сотрудников на собраниях  персонала - сотрудники службы в такой  обстановке также стремятся представить  себя в выгодном свете. Однако, сделать  это труднее, чем в письменном отчете (руководитель может получить представление из того, как сотрудник  обсуждает свою работу, какие генерирует идеи, как относится в своих  высказываниях к сельским товаропроизводителям и т.п.).

Отзывы сельских товаропроизводителей о сотрудниках  службы - также имеет недостатки, связанные с тем, что руководитель, как правило, имеет контакты с  ограниченным числом наиболее активных сельских товаропроизводителей, которые обычно избирательны в высказываниях о "своих" консультантах. Однако, несмотря на эти недостатки, информация от производственников исключительно важна.

Личное наблюдение за деятельностью сотрудника службы - один из самых полезных и достоверных способов получения информации для оценки результатов работы. Поэтому для руководителя важно находить время для посещения сотрудников на местах, чтобы увидеть, как они работают, какие у них трудности и т.п.

Изменения в ведении  хозяйственной деятельности у сельских товаропроизводителей. Эффективность  работы сотрудника в первую очередь  выражается позитивными сдвигами в  хозяйственной деятельности его  клиентов, тем, насколько товаропроизводители  сумели развить свои способности  принимать обоснованные решения  с помощью оказанных им работниками  ИКС услуг и данных рекомендаций и консультаций. Однако точно определить эти изменения достаточно сложно, так как они могут быть вызваны  как действенной работой ИКС, так и другими факторами.

Самооценка. Сотрудник ИКС может и должен сам оценивать свою работу. В случае объективности самооценки она, как правило, соответствует оценке руководителя (полученной вышеперечисленными способами). Во многих консультационных службах различных стран разработана система продвижения по службе, в которой учитываются результаты оценки и самооценки.

Ранее оценка деятельности сотрудника информационно-консультационной службы обычно осуществлялась его руководителем. В последние годы все больше прослеживается тенденция к проведению серии  консультаций с сотрудником, чья  работа оценивается. Работник будет  больше заинтересован улучшить свою работу, если его руководитель помогает ему получить четкое представление  о его сильных и слабых сторонах во время такого обсуждения; он намного  больше получит от учебных семинаров, которые организованы по его предложению, чем от курсов, которые его заставили  посещать.

К основным принципам  подбора персонала информационно-консультационной службы относятся следующие:

• соответствие качеств кандидата перечню функций, которые ему предстоит выполнять;
• гармоничное сочетание полезных для дела качеств руководителя службы и его подчиненных;
• сочетание опытных и молодых кадров;
• учет психологических характеристик работников;
• сочетание работников с разными знаниями (экономическими, технологическими, техническими и др.).

На основе проведенного анализа функций и изучения особенностей работы сотрудников службы разрабатываются  должностные инструкции, в которых  описываются квалификационные требования, необходимые для занятия данной должности (знания, уровень образования, навыки и способности, физические характеристики, опыт и специальные требования); должностные обязанности данного  работника, его права и ответственность. Эти регламентирующие документы  используются при проведении подбора  персонала службы, при разработке программ обучения и повышения квалификации работников службы и т.п.

Основными целями подбора персонала ИКС являются найм требуемого числа компетентных сотрудников при наименьших затратах. Данный процесс включает в себя формирование достаточно большой группы кандидатов с целью отбора из них наиболее квалифицированных для занятия вакантных должностей. Не существует одного "наилучшего" способа подбора кадров. Они могут быть привлечены разными путями, в зависимости от специфики должности.

Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются работающие в организации  сотрудники. Эти перемещения могут  быть повышением по службе (вертикальные перемещения) или назначением в  другое подразделение (горизонтальные перемещения). Горизонтальное перемещение  целесообразно проводить на регулярной основе в целях смены вида деятельности и, тем самым, сохранения интереса к  работе, а также расширения знаний и опыта сотрудника. Процесс перемещений рекомендуется делать открытым, чтобы у всех сотрудников была возможность подать заявление на занятие вакансии.

Информация о  вакансии должна включать ее название, подразделение, краткие должностные  обязанности, квалификационные требования и уровень заработной платы.

В качестве кандидатов на занятие вакантных должностей сотрудники информационно-консультационной службы могут рекомендовать людей, которых они хорошо знают. Это очень эффективный источник поиска кандидатов, особенно, если эти предложения исходят от сотрудников службы, хорошо справляющихся со своей работой (люди обычно заводят дружбу с похожими на себя, а предлагаемый кандидат будет иметь более реалистичное представление об организации). Таким образом, этим способом квалифицированные кандидаты на вакансии могут быть найдены практически без всяких затрат. Недостатком данного способа привлечения кадров может быть то, что сотрудники, предложившие своих знакомых, будут ожидать, что их обязательно примут.

Одним из наиболее распространенных внешних источников привлечения кандидатов на занятие  вакантных должностей в ИКС является размещение объявлений в средствах  массовой информации (радио, телевидении, газетах и др.). Если службе необходим  профессионал в какой-либо области, то целесообразно опубликовать соответствующее  объявление в одном из специализированных журналов или направить информацию в соответствующие научно-исследовательские  и образовательные организации. Недостатком этого способа поиска кандидатов на вакансии является его  дороговизна.

Другим внешним  источником привлечения кандидатов на занятие вакантных должностей в ИКС является обращение в  агентства по найму, которые могут  предложить список кандидатов, проведя  их предварительную классификацию  и отбор, включая тестирование и  т.п.

Эффективным может  оказаться прямой поиск кандидатов на занятие вакантных должностей, например, когда руководитель или  специалист по кадрам посещает ряд  организаций, семинаров, конференций  и т.п. для подбора удовлетворяющих  требованиям специалистов. Достоинством данного способа является большая  возможность выбора, налаживание  отношений с общественностью, но этот способ требует больших затрат времени.

При проведении подбора  персонала ИКС часто пользуются специально разработанными формами  заявлений, которые служат материалом для предварительного рассмотрения, классификации и последующего учета  кандидатов. Часто, до или сразу же после заполнения вышеуказанной  формы проводится небольшое интервью, чтобы решить вопрос о целесообразности более глубокого тестирования данного  кандидата. В таких экспресс-интервью обычно затрагиваются вопросы о  заинтересованности в работе, ожиданиях  по поводу карьеры и заработной платы, предпочтительном территориальном  расположении места работы, возможностях кандидата приступить к работе в  определенные сроки и т.п.

У работника кадровой службы, проводящего собеседование, должен быть структурированный список вопросов, на которые ожидаются короткие ответы.

Следующим этапом подбора персонала службы является выяснение дополнительной информации о кандидате с его предыдущих мест работы или от специалистов, которые  его хорошо знают, и которых кандидат указал в анкете (специальной форме  заявления). Важно получить достоверные  сведения о результатах работы кандидата, его характере, уровне образования, способности взаимодействовать  с людьми, состоянии его здоровья и т.п. Так как кандидаты скорее всего в анкетах укажут специалистов, которые будут давать о них хорошие рекомендации, важно лично побеседовать с этими людьми, чтобы выяснить степень их искренности при даче характеристик кандидатам, обращая особое внимание их невербальному (неречевому) поведению.

В последнее время  все большее распространение  получает практика, когда кандидатов просят выполнить какое-либо задание, отражающее суть его последующей  работы (своего рода тестирование). Эти  тесты могут быть частью анкетирования  или организованы во время собеседования. По каждой из категорий сотрудников  ИКС тесты разрабатываются на основе их должностных функций и  относительной значимости конкретных видов заданий в выполнении их работы.

Заключительным  этапом процесса подбора персонала  службы обычно является собеседование. Его цель - выявить, насколько хорошо будет справляться с работой  прошедший предварительный отбор  кандидат. Для сглаживания необъективности  и предвзятости людей, проводящих собеседование, рекомендуется проводить структурированные  собеседования.

При данном подходе  к организации собеседования  используется стандартный набор  вопросов, которые задаются всем кандидатам. Основная цель такого опроса заключается  в сборе общей информации, которая  впоследствии может быть проанализирована систематическим образом. Если проводящий собеседование задает кандидатам разные вопросы, то при проведении анализа  у него не будет единой основы для  последующего сравнения результатов.

Это не означает, что собеседование не может проводиться  в гибкой форме. Вопросы должны задаваться в логической последовательности, но кандидатам должна быть предоставлена  возможность разъяснять свои ответы. Вопросы при собеседовании должны быть направлены на выявление знаний, навыков и способностей, которые  составляют минимальные квалификационные требования для данной работы.

Собеседования предназначены  для интеграции всей предварительно собранной информации (анкета-заявление, экспресс-интервью, тестирование, информация от третьих лиц и др.). Накопленная информация может быть противоречивой, поэтому проводящим собеседование важно выяснить действительное положение дел для принятия обоснованного решения. Проводящие собеседование должны сравнивать кандидатов по отношению к квалификационным требованиям, а не к другим кандидатам.

В разных странах  кадровые собеседования имеют свою специфику:

Британский метод - основан на личной беседе кандидатов с членами кадровой комиссии. Члены кадровой комиссии (как правило, умудренные джентльмены) интересуются родословной кандидата, традициями семьи, местом, где он получил образование и т.п. Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается. 

Немецкий метод - основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных личностей. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные места проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных по времени.