Подготовка и переподготовка персонала организации (на примере ООО «Крумб-Сервис»)

Важным аспектом является диалог между обучающимися и ведущим семинара, который позволяет разносторонне рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей.

Эффективность семинара зависит от умения ведущего создать в ходе занятия такую обстановку, такой микроклимат, который побуждает слушателей к активному участию в работе. Количество участников семинара, как правило, регламентируется. Семинары могут быть как однодневные, так и 2-3-дневные.

Обучение на рабочем месте - данный метод предполагает разнообразные формы обучения через взаимодействие сотрудников и является легкодоступным и высокоэффективным. Он имеет большое значение для двух категорий сотрудников:

■    вновь пришедших в коллектив;

■   опытных, давно работающих в учреждении.

Метод обучения на рабочем месте характеризуется непосредственным выполнением работы в обычной рабочей ситуации. Определяющим признаком является тот фактор, что обучение, как правило, организовано и проводится для конкретного учреждения и его сотрудников. На сегодняшний день этот метод становится все более востребованным. Причина его популярности заключается в следующих преимуществах:

■   позволяет экономить финансовые средства;

■    дает возможность увязывать содержание обучения с пожеланиями руководителей, а также контролировать усвоение материала;

■    полностью соответствует потребностям учреждения содержанием обучения. К его достоинствам также можно отнести такие свойства процесса обучения, как гибкость, адаптивность, эффективность, рецептурность.

Однако при всех положительных сторонах у этого метода есть и недостатки:   

■    в ходе обучения имеет место контакт только с коллегами;

■  затрудняет честное и открытое обсуждение некоторых вопросов, что могло бы способствовать решению проблем в учреждении;

■    не позволяет получить новые импульсы к работе из-за отсутствия обмена опытом с сотрудниками других учреждений.

При подготовке к проведению обучения на рабочих местах в первую очередь следует обратить внимание на ряд важных моментов:

■    обеспечение поддержки со стороны высшего руководства и линейных руководителей;                                                                              

■ подготовку регламентирующих документов (приказы, положения, инструкции);

■    стимулирование труда менторов, коуч-консультантов;

■  повышение престижности работы в качестве инструкторов и наставников;

■    обеспечение условий, позволяющих успешно решать задачи по обучению на рабочих местах.

Эффективность организации обучения на рабочих местах возрастает, если в организациях будут проводиться соревнования и конкурсы, призванные выявить лучших стажеров, инструкторов и наставников. Также этому способствуют регулярные совещания для обмена опытом и сбора предложений, направленных на выявление путей повышения эффективности обучения.

В современной практике используются такие формы обучения на местах, как наставничество, мастер-классы, творческие мастерские, коучинг, менторство, стажировки, ротация персонала и т. д. Каждая из этих форм обладает собственным педагогическим потенциалом.

Мастер-класс. Форма, способствующая взаимодействию мастера, обладающего признанным авторитетом, и ученика. Мастер-класс обеспечивает передачу опыта путем прямого, комментированного показа приемов работы. По сути дела, это передача действующей технологии. Основная форма работы мастер-класса _ очная, включающая не только передачу мастерства, новых и уникальных технологий, но и теоретическую часть. Занятия в такой форме не предполагают фиксированного числа участников, а также выдачи дипломов и сертификатов. Мастер-классы проводятся для сотрудников, имеющих одинаковый уровень профессиональной подготовки и практических навыков, и могут быть однодневными, разовыми, но если технология объемна и трудоемка, возможна организация цикла занятий.

Идентичной мастер-классу по содержанию и форме проведения является творческая мастерская, где также осуществляется демонстрация и обучение практическим навыкам. Разница этих методов состоит лишь в том, что данная форма представляет собой профессиональное объединение нескольких мастеров для подготовки и переподготовки специалистов, показа удачных методов работы, передачи опыта.

Наставничество - одна из разновидностей форм обучения молодых сотрудников, способ передачи опыта, накопленного в учреждении. Наставник обучает своих подопечных без освобождения от основной работы. Основные преимущества наставничества:

■    индивидуальный подход к ученику, а также способ формирования желательный образ поведения обучаемого;

■    обучение непосредственно на рабочем месте;

■    регулярное общение с подопечным; и    контроль за действиями обучаемого;

■    согласование действий наставника и ученика;

■    доступность и неформальность общения. Использование такой формы обучения возможно, если в коллективе есть сотрудник, обладающий авторитетом, соответствующими знаниями, опытом, навыками обучения, определенным влиянием и, что немаловажно, имеющий желание заниматься наставничеством. Сдерживающим фактором в использовании такой формы является то, что наставник в основном передает "готовые решения" и "мудрость прошлого", что сковывает развитие новых инициатив. Но все же очевидно, что без возрождения института наставничества трудно добиться качественных результатов при обучении новых сотрудников.

Близкой к наставничеству формой является коучинг. Коучинг - обучение отдельных лиц или небольшой группы, при котором опытный специалист в ходе личных бесед и наставничества шаг за шагом помогает обучающимся эффективно справляться с поставленными задачами при постоянном контроле. Эта методика предназначается для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих перед собой задачи профессионального и личного роста. Основная особенность коучинга - помощь обучающемуся в поиске собственного решения, а не решение проблемы за него.

От наставничества коучинг отличается тем, что он может быть направлен на реализацию планов не только в образовании и карьере, но и в межличностных отношениях, семье.

Коуч-консультант не является специалистом в проблемной области, его задача - раскрыть возможности обучаемого; при этом коуч-консультантами могут быть только люди, чьи собственные навыки развиты до самого высокого уровня. Менторство. Слово "ментор" ассоциативно связывается со зрелым и опытным человеком, который дает советы или оказывает практическую помощь молодому и неопытному сотруднику. Эта форма похожа на коучинг, но рамки менторства шире. Если коучинг концентрируется на развитии навыков и передаче профессионального опыта, то менторство связано еще и с передачей знаний, взглядов. Надо отметить, что в качестве ментора того или иного лица не может выступать его непосредственный руководитель, а только представитель высшего управленческого звена. Учреждения, которые используют менторный подход в обучении персонала, получают максимальную выгоду от талантов, опыта и мудрости представителей управленческого звена.

Стажировка _ индивидуальное обучение или обучение небольших групп в учреждениях культуры, способных передать позитивный опыт и высший образец мастерства. Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы в будущем. Во время стажировки, которая может быть как кратковременной (несколько дней), так и долговременной (несколько недель или месяцев), обучающийся сотрудник наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и по итогам обучения пишет отчет о результатах стажировки. Такую форму обучения рекомендуется использовать в работе с кадровым резервом.

Должностная ротация персонала - форма, предполагающая перемещение специалиста с данного участка работы на другой внутри учреждения. Цель - знакомство с другими направлениями работы, расширение профессиональных знаний, получение дополнительных навыков. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких дней до года. Такая форма способствует налаживанию прочных деловых и личных связей, дает полное представление о работе учреждения, что особенно полезно для кандидатов на руководящие должности, и, кроме того, позволяет всесторонне оценить сотрудника: в процессе ротации легче выявить наклонности работника, его сильные и слабые стороны. Такая политика проводится не только с целью индивидуального развития, но и для стимулирования нового мышления и новых идей сотрудников. Должностная ротация позволяет снизить текучесть кадров, т. к. дает возможность сменить на время приевшуюся рутинную работу.

Делегирование - одна из форм управления, когда руководитель передает часть своих полномочий и ответственность за их выполнение сотруднику, статус которого ниже. Это хорошая возможность для подчиненных получить новые знания и практический опыт. Единой формулы или модели такого управления не существует. Делегирование полномочий означает способность поделиться властью, не считая, что это подрывает позиции руководителя, возможность разрешить подчиненным проявить инициативу. Объем передаваемых полномочий зависит от следующих факторов:

■    срочность поставленной задачи;

■    готовность подчиненного к принятию полномочий;

■    желание руководителя разделить власть.

По результатам делегирования рекомендуется сделать подробный анализ с соответствующими выводами.

Кураторство - форма, в которой наряду с влиянием куратора на развитие учреждения через систематическую разностороннюю помощь присутствуют и элементы обучения подопечных. К сожалению, пока не существует теоретического осмысления, организационно-методических рекомендаций, где бы четко прописывались функции куратора в плане повышения профессиональных навыков. Однако можно сказать, что будь то отслеживание состояния дел учреждения или разбор и анализ документации (планы, отчеты, справки), обобщение опыта работы курируемых учреждений или внедрение прогрессивных новшеств в практику - во всем присутствуют обучающие элементы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Исследование системы подготовки и переподготовки персонала в организации на примере автокомплекса «Крумб-сервис».

2.1.Характеристика организации.

 

Автокомплекс «Крумб-сервис» расположен по адресу Россия, Самарская область, город Тольятти, Спортивная 34. «Крумб-сервис это обществом с ограниченной ответственностью.

 

Основной род деятельности: продажа и техническое обслуживание автомобилей, является официальным дилером автомобилей Lada, Chevrolet Niva. Компания «Крумб-сервис» располагает торгово-сервисным центром, расположенным на 2000кв.м. оснащенным современным оборудованием.

 

Автокомплекс был основан в 1996 году и базировался на продаже кузовов и автомобилей ВАЗ.

В 1998 году несмотря на дефолт компании удалось обеспечить устойчивый рост объема продаж. В этом же году состоялся первый выход на Тольяттинский автосалон на экспозиции партнеров  по бизнесу.

В 1999 году произошло расширение штата сотрудников фирмы, расширение производственных мощностей, строительство вспомогательного корпуса.

В 2004 году было открытие дилерского центра по продаже и техническому обслуживанию автомобилей «Lada»2005, открытие дилерского центра по по продаже и техническому обслуживанию автомобилей «HYUNDAI».

В 2006 открытие дилерского центра по продаже и техническому обслуживанию автомобилей  «SsangYong».

В 2007 открытие дилерского центра по продаже и техническому обслуживаю автомобилей «FIAT»2008 года.

2009 год.

Модернизация организационной структуры сервисной службы, в рамках программы оптимизации процессов, оказывающих непосредственное влияние на качество предоставляемых услуг по техническому обслуживанию автомобилей. Формирование фирменного стиля работы сервисной службы ответственной за результат. Внедрение института качества…

 

2011 год. Модернизация направлений деятельности: продажа и техническое обслуживание автомобилей «LADA», согласно новым стандартам ОАО «АВТОВАЗ», совершенствование процессов взаимодействия смежных подразделений и работы с клиентами, согласно требованиям стандартов «CHEVROLET».2012 год. 30 мая открытие дилерского центра по продаже и техническому обслуживанию автомобилей Opel.

 

Персонал компании 160 человек регулярно пополняет свои знания в деле организации продаж автомобилей и их технического обслуживания. Имеют десятилетний опыт работы на автомобильном рынке.

Компания продает около двух тысяч автомобилей за год.

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Отдел кадров, планово-экономический отдел регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ. Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Изучив этот вопрос, получается, что 80% персонала приходится на возраст 25-40 лет, 20% -

40-50 лет.

Уровень образования	2010г.	2013г.
Высшее образование	47,0	55,0
Среднее специальное	36,0	31,0
Среднее и неполное среднее	17,0	14,0

 

На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

Подготовка новых рабочих;

Переподготовка рабочих;

Повышение квалификации специалистов.