Подходы к управлению персоналом

    Материальная мотивация, в частности, является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В настоящее время «материальная мотивация очень часто воспринимается сотрудниками как должное и отсутствие тех или же иных материальных стимулов рассматривается как минус работодателю». Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. «Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично».

    Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. К нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника.

    По первоначальному определению Ф.Герцберга, существует два вида мотивации: внутренняя и внешняя. «Внутренняя мотивация – самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. Среди этих факторов: ответственность (ощущение, что работа важна), независимость (свобода действий), возможность использовать и развивать навыки и способности». Внешняя мотивация – это то, что делается для людей, что бы мотивировать их. Группа включает вознаграждения (повышенная зарплата, похвала) и наказания (дисциплинарные меры, удержание из зарплаты и критика).

    Герцберг, также как и Маслоу, считал, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий, основывается на иерархическом подходе к потребностям человека.  Герцберг считал, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь».

    Еще один представитель школы «человеческих ресурсов» - Макгрегор считал, что «любому управленческому решению или действию предшествует те или иные предположения относительно человеческой природы и поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера». Эти предположения подразделились им на 2 категории – «теорию Х» и «теорию Y». В основе этого деления лежало различи по форме получения заданий, степени свободы в способах и сроках выполнения, методом контроля их исполнения, концентрации управленческих функций в руках руководителя. В «теории Х» человек рассматривается как биологическое существо, подход к нему отрицательный, считалось, что человек предпочитает, чтобы им управляли, главный метод работы – принуждение, при этом качество работы низкое и требуется постоянный контроль со стороны руководства. «Теория X» удерживала позиции в течение долгого времени (хотя обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно, потому что теория, без сомнения, давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях.

    «Макгрегор предлагает альтернативную «Теорию Y» с основополагающим принципом «интеграции» вместо направления и контроля».

    А в «теории Y», человек уже рассматривается как существо социальное, подход к человеку радикально положительный –  человек ответственный и сам способен себя контролировать, он стремится к самовыражению и склонен к прогрессу. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. «Работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность». Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах. 

    3. Основные подходы  к управлению персоналом

    В теории и практике управления выделяют три основных подхода к управлению персоналом: экономический, организационный и гуманистический.

    До этого долгое время во взглядах общества на работников господствовал технократический подход, базировавшийся на идее, что человек – придаток машины.

    Ранний  технократизм ориентировался, прежде всего, на рационализацию использования более важного и дорогостоящего по тогдашним понятиям элемента производственной системы – техники и полном игнорировании ее другого, более дешевого – людей. Это выражалось в нищенской оплате труда и эксплуатации труда (рабочий день в ХIX в. доходил до 16-18 часов в сутки).

    Классический  технократизм признал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций уже с учетом возможностей человеческого организма и принимать меры по улучшению условий труда (ради повышения его производительности), при этом люди полностью игнорировались как личности.

      «Такой чисто механический подход  к работникам имел результатом  массовые неврозы, неспособность  и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использование возможностей личности».

    Но  в течение ХХ в. положение людей  в производстве постепенно менялось. Во-первых, существенно увеличились  размеры капитала, которыми управляли  работники, а поэтому во избежание его потерь встал вопрос об отборе лучших из них. Во-вторых, были исчерпаны возможности увеличения выработки за счет интенсификации физических усилий. Для дальнейшего повышения производительности нужно было задействовать резервы личности. В-третьих, все больше стали применяться групповые формы работы, где для обеспечения эффективного взаимодействия участников также требовался учет специфики личностного фактора, способности не только к эмоциональному, но и рациональному осмысленному поведению, к обучению.

    В результате постепенно начало формироваться  отношение к людям как к  человеческим ресурсам, от которых  зависит эффективность использования  всего производственного и экономического потенциала фирмы. «Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда».

    Такие взгляды, которые можно назвать  гуманистическим технократизмом, предполагали уже обращение к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное, без учета индивидуальности и интересов каждого. В тоже время считалось, что человек сам должен заботиться о себе и своем образовании и развитии, поэтому затраты на персонал продолжали рассматривать как досадные издержки и перекладывались на самих работников.

    Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. Данный подход «во главу угла ставит техническую подготовку персонала, акцент делается не на управленческой подготовке, а на овладении трудовыми приемами». Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. «В сущности, организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо». 
Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

- обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника;

- соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

- соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации – штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

- достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

- обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

- обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние.

    В теории и практике управления выделяют также организационный подход. Организационный подход делает ставку на управление; «именно в рамках этого подхода сложились концепции «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». Этот подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. «Обучение и развитие персонала превратилось в одно из основополагающих направлений управления человеческими ресурсам, на которое расходуется все больше средств». Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

    Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. «Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде». В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

    Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом.

    В конце ХХ в. сформировался гуманистический подход к человеку, который признает последнего «самостоятельной ценностью и рассматривает как социально-культурный феномен, члена организации, главного ее субъекта и особый объект управления».

    В соответствии с ним основу отношений  и поведения людей должны составлять социально культурные нормы и  ценности, принятые в данной организации  и обществе в целом. В результате работники сами берут на себя ответственность за достижение конкурентных преимуществ фирмы, вовлечены в ее дела.

    На  смену управлению человеческими  ресурсами постепенно приходит управление человеком, или социальный командный менеджмент, а организация рассматривается как культурный феномен.

    При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей. «Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения».

    Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. 

    В настоящее время выделяют еще групповой подход к организации и управлению персоналом. «В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, состоящие из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции либо за новые формы организации труда».

    Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствует устранению барьеров между разными категориями персонала, формирование благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества, правильно построенная система мотивирования. «Главная задача в системе мотивирования персонала состоит в обеспечении поведения специалистов, необходимого для реализации долгосрочных намерений компании».  

     Заключение