Понятие адаптации

Первым  этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение  новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая  здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной  структуре и месте в ней  данного отделения, знакомит со служебной  иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования  с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование  с менеджером по персоналу. Работника  знакомят с правилами внутреннего  распорядка и проводят ознакомительную  экскурсию по офису. Во время экскурсии  нового сотрудника представляют руководству (директору и управляющему) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему  предстоит активно взаимодействовать (юристом, координатором по клиентам, администраторами, секретарями, завхозом). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа, который вручается в первый рабочий день). Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории отделения и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

2. Социально-психологическая  адаптация

Вхождение в коллектив, принятие установленных  норм взаимоотношений – одно из непременных условий высоких  результатов работы. Меры по социально-психологической  адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником  естественной при поступлении на новое место неуверенности.

Специфика любого бизнеса предполагает довольно высокую текучесть кадров. К тому же компании развивается и постоянно  ощущает потребность в персонале. Одним из первых шагов в социально-психологической  адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между  собой. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Основной структурной  единицей отделения является менеджерская группа (бригада). Работать новому сотруднику предстоит именно здесь. Поэтому  от того, как встретит его менеджер и члены группы, зависит многое. На менеджера и ложится основная ответственность за процесс вхождения  в коллектив нового работника. Представление "новичка" бригаде, создание дружеской  атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение  к возникающим вопросам – все  это является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера  находится для этого время. Выходом  из такого положения стало введение должности наставника.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские  и управленческие способности. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции менеджеров. Максимальное количество стажеров у наставника – 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

3. Профессиональная  адаптация

Цель  профессиональной адаптации – овладение  новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное  их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием  профессиональной подготовки требованиям  работы. Первым шагом является разъяснение  новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения  профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально  необходимых качеств личности, в  развитии устойчивого положительного отношения работника к своей  профессии. Профессиональная адаптация  во многом выражается в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, необходимых для качественного  выполнения трудовых обязанностей.

4. Культурно  – бытовая адаптация 

Культурно-бытовая  адаптация – это участие новых  членов коллектива в традиционных для  данного предприятия культурных мероприятиях вне рабочего времени. Характер этого вида адаптации определяется уровнем культуры производства, развитием  его инфраструктуры, общим уровнем  развития членов организации, члены  которой связаны не только отношениями  по работе, но и совместным досугом.

5. Психофизическая  адаптация 

Психофизиологическая  адаптация – это процесс освоения человеком совокупности условий  труда. В современном производстве морально стареют не только техника  и технологии, но и санитарно-гигиенические  нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических  условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не может  не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко реагирует  на любые изменения субъективно  воспринимаемых им санитарно-гигиенических  норм комфорта, ритма труда и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют  о том, что для рабочих вопросы, связанные с санитарно-гигиеническими нормами комфорта, весьма актуальны.

 

2.3 Методы адаптации

 

Экономические методы ограничиваются предоставлением  льгот: для рабочих - это понижение  в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих - более низкие требования.

Организационно-административные методы, связанные с контролем  за ходом адаптации любого работника  со стороны отдела кадров, как правило, не используются.

Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют  внимания этому вопросу, практически  не принимают мер по обеспечению  процесса адаптации.

Социально-психологические  методы используются непосредственно  уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.

Чтобы организовать научно обоснованную систему управления профориентацией и адаптацией, необходимо исходить из следующих целей (см. рис.).

Для достижения этих целей в организациях целесообразно  иметь в составе службы управления персоналом или отдельных специалистов, или самостоятельное подразделение  по профориентации и адаптации кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсулътанта (профессиональная ориентация) и менеджера  по персоналу (отбор, подготовка и адаптация  работников). На малых предприятиях эту работу  должен выполнят отдел  кадров, непосредственно Начальник  кадров. Также в осуществлении  процесса адаптации непосредственное участие должны принимать линейные руководители.

Такая работа должна быть направлена на сотрудников, которым нужна помощь по профессиональной ориентации и переориентации, на выпускников  подшефных школ, которые стоят  на пути выбора своей дальнейшей профессии, а также на новых работников, пришедших  в организацию или поменявших место работы внутри ее.

 

2.4 Этапы  адаптации

 

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной  программы адаптации. Если сотрудник  имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации  возможны; непривычные для него варианты решения уже известных ему  задач. Поскольку организационная  структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в  какой-то степени в незнакомую ему  ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными  особенностями организации, так  и включение в коммуникативные  сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами  поведения, т. д.

Этап 2. Введение в должность — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями  и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и начальник  кадров.

Процесс введения в должность непосредственно  начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор  отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или  цехом, где предстоит работать новичку  и подписывают трудовой и коллективный договор.

Часто в  ходе проведения программы введения в должность затрагиваются следующие  вопросы:

1. Общее  представление о компании:

• цели, приоритеты, проблемы;

• традиции, нормы, стандарты;

• продукция  и ее потребители, стадии доведения  продукции до потребителя;

• разнообразие видов деятельности;

• организация, структура, связи компании;

• информация о руководителях.

2. Политика  организации:

• принципы кадровой политики;

• принципы подбора персонала;

• направления  профессиональной подготовки и повышения  квалификации;

•содействие работникам в случае привлечения  их к судебной ответственности;

• правила  пользования телефоном внутри предприятия;

• правила  использования различных режимов  рабочего времени;

• правила  охраны коммерческой тайны и технической  документации.

После прохождения  общей программы может быть проведена  специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед  с сотрудниками того подразделения, которое пришел новичок, так и  собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).

Обычно  в специальной программе затрагиваются  следующие вопросы:

1. Функции  подразделения:

• цели и приоритеты, организация и структура;

• направления  деятельности;

• взаимоотношения  с другими подразделениями;

• взаимоотношения  внутри подразделения.

2. Рабочие  обязанности и ответственность:

• детальное  описание текущей работы и ожидаемых  результатов;

• разъяснение  важности данной работы, как она  соотносится с другими в подразделении  и на предприятии в целом;

• нормативы  качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

• длительность рабочего дня и расписание;

• дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Процедуры,  правила, предписания:

• правила, характерные только для данного  вида работы данного подразделения;

• отношения  с работниками, не принадлежащими к  данному  подразделению;

• правила  поведения на рабочем месте;

• контроль за нарушениями;

• перерывы (перекуры, обед);

• контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная  адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени  обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс  адаптации, он характеризуется постепенным  преодолением производственных и межличностных  проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 2 месяцев работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через  несколько недель. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду.

 

3. Организация эффективного  управления адаптацией

 

Управление процессом  адаптации — это «активное  воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных  последствий и т. п.».

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая занималась бы вопросами адаптации в организации, не существует. Формально указанные  функции выполняет специалист по подготовке кадров, отдельные работники  из разных подразделений: инспектор  отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главной  целью является сделать процесс  адаптации, приспособления работников к предприятию как можно более  коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что проведение процессов  как первичной, так и вторичной  адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим  образом. Процесс адаптации непосредственно  начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор  отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает его на его  рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А  тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа  более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение  месяца руководитель проводит периодические  беседы с новым работником, интересуясь  трудностями, которые у него возникают, его успехами, и делает систематическую  оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с  описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии  или должности.