Понятие и основные черты стратегического планирования

 

Содержание

 

1. Введение.

2. Понятие и основные  черты стратегического планирования.

2.1 Цикл планирования.

2.2 Характеристика прямого и обратного планирования.

2.3 Организационные структуры в системе стратегического  планирования.

3. Заключение.

4. Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

В данной курсовой работе мы рассмотрим тему «Стратегическое планирование в менеджменте». Никто не станет оспаривать тот факт, что мы живем  в эпоху расцвета информации. Публичные  библиотеки занимают важнейшее место  в этой ситуации, так как их основные функции – сбор и распространение  информации и знаний. Более того, у публичных библиотек есть особая роль в информационную эпоху, связанная  с социальным и политическим устройством  того сообщества, которому они служат. Современная обстановка заставляет искать новые подходы к управлению, в том числе и в библиотеках. И хотя библиотеки мало подвержены изменениям, так как традиционно  представляют собой консервативные системы, но и в них возникло много  новых проблем разного плана, которые требуют ежедневного  решения. Запросы и интересы пользователей  являются той энергией, которая подпитывает  ресурсы библиотек и их деятельность. 
Как подсказывает теория и подтверждает практика, основу для всех управленческих решений обеспечивает стратегическое планирование. Здесь можно возразить и поспорить о том, есть ли смысл в стратегическом планировании в такое нестабильное во всех отношениях время. Мне показалось очень наглядным высказывание новосибирского губернатора по поводу необходимости стратегического планирования. Он сказал примерно следующее: «Если бы мы пять лет тому назад предвидели, что на дорогах так быстро появится большое количество машин, мы бы построили совсем другие дороги».

Стратегическое планирование - это  построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента.

В основе стратегического планирования лежит:

• Решение текущих стратегических проблем организации.
• Построение цикла стратегического планирования.
• Формирование стратегического мышления топ- менеджера.
• Обучение и внедрение современных методов стратегического анализа и планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Понятие и  основные черты стратегического  планирования

 

Стратегическое планирование—  это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента.

Стратегическое планирование выступает, с одной стороны, как  функция стратегического менеджмента, а с другой - как процесс проектировании вероятного или логического будущего организации с учетом изменений  во внешней среде.

В процессе стратегического  планирования решаются такие основные задачи

1.Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера они улучшают отношения фирмы с ее окружением..

 2 Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя расе ограниченных ресурсов, таких как фонды, технологический опыт.

3 Внутренняя координация. Включает в себя координацию страте- деятельности. Координация отражает сильные и слабые стороны фирмы.

4. Органuзацuя стратегического  nредвuденuя. Учитывает исполнение регулярного формирования мышления руководителей путем создания организации, которая может учиться на предыдущих стратегических решениях. Учиться на опыте который уже был дает вероятность организации правильно скорректировать свое стратегическое линию и увеличить профессионализм в области стратегического управления.

 

Организация стратегического  предвиденья показана в схеме 1

Схема 1.

 

Из приведенного рисунка  следует, что планирование как процесс  может подразделяться на несколько  этапов, каждый последующий из которых  логически вытекает из предыдущего  и все они взаимосвязаны в  единое целое. Количество этапов определяет сложность всего процесса стратегического  планирования. Однако в качестве ключевых этапов здесь следует выделить анализ и оценку внешней среды, исследование сильных и слабых сторон деятельности фирмы, постановку целей и задач (стратегических и тактических).

Процесс планирования на самом деле начинается с создания команды по планированию – рабочей группы, составленной из представителей тех  групп, которые на себе будут ощущать  результаты принятых решений. Команда  должна состоять из представителей персонала  библиотеки .включая директора .Существует объективная необходимость для  включения в команду по планированию представителей сообщества и сотрудников  библиотеки всех уровней для дальнейшего  определения текущего состояния  библиотеки и оценки потребностей в  финансировании. Хотя представители  общественности и персонал библиотеки могут внести действительно большой  вклад в сбор необходимой информации, подобное представительство не всегда имеет место. Долговременные результаты могут быть получены только тогда, когда  те, на ком скажутся принятые решения, участвуют непосредственно в  процессе их принятия. Воспринимаясь  как собственные, они позволяют  получать наилучшие результаты в  процессе их выполнения.

 

 

2.1 Цикл планирования

 

Как только создается команда по планированию, становится необходимым  рассмотреть вопрос о том, как  часто повторяется каждый законченный  цикл какого-либо процесса. При нормальных условиях команда по планированию может  рассчитывать на поэтапную работу в  пределах большого цикла – индивидуальный рабочий годовой план разрабатывается  в контексте долгосрочного 5-летнего  плана. При необычных обстоятельствах, таких как резкие изменения в  финансировании или значительные общественные перемены, процесс планирования будет  более гибким и напряженным, с  учетом внешних факторов. Годовое  планирование работы – это постоянный процесс. План на будущий год начинает формироваться как только подводятся итоги текущего года. Теоретики постоянно  подчеркивают, что планы «пишутся на песке», а не «высекаются на камне», подчеркивая этим, что планы –  это то, что может и должно изменяться. Долгосрочный план, несмотря на пятилетнюю перспективу, имеет все же неясный  горизонт. Каждый год, когда составляются новые рабочие планы, долгосрочный план пересматривается и по необходимости  изменяется. Поэтому долгосрочное планирование всегда растягивается на все пять лет. В процессе планирования необходимо иметь в виду три момента:

1. экономическая ситуация будет аналогичной этому году;
2. «худший вариант», в котором задачи расписаны так, чтобы быть готовым отреагировать на ухудшение экономической ситуации;
3. «голубое небо» – ряд, в котором предвидятся возможные неожиданные удачи и экономический подъем.

Миссия

Начальным этапом в процессе планирования является необходимость сформулировать миссию библиотеки. Несмотря на то, что  на словах это звучит довольно просто, обсуждения формулировки миссии могут  стать самой долгой частью всего  процесса планирования. 
В российском «Словаре библиотекаря по менеджменту и маркетингу» приводится определение миссии как документа – «Миссия – качественно выраженная совокупность основных целей организации. В формализованном виде представляет собой документ, в котором содержится описание ныне существующих или желаемых характеристик и целевых параметров организации». В нашей профессиональной литературе опыт составления библиотечных миссий не описан. Поэтому мы будем самостоятельно учиться формулировать свою миссию. Отсутствие опыта и соответственно анализа формулирования миссии приводит и к разным определениям данного понятия. Я хочу предложить вашему вниманию определение миссии, которое, на мой взгляд, более всего подходит для такой организации, какой является библиотека. Миссия – это краткое, простое и доступное изложение основного общественного смысла деятельности библиотеки, ее целей и приоритетов. В ней разъясняется, для чего собственно нужна данная библиотека данному сообществу. Миссия очерчивает круг деятельности библиотеки на текущий цикл планирования (3-5 лет). Она служит основой для других этапов планирования. В каком-то смысле она направляет повседневную работу библиотеки. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

• основные задачи деятельности организации;
• функциональную специализацию организации, возможности взаимодействия с партнерами и преимущества в отношении конкурентов.
• Миссия обязательно должна быть зафиксирована письменно. Это необходимо по трем причинам. Прежде всего, в процессе написания миссии формируется четкое понимание того, чем организация будет заниматься и почему она это будет делать. Во-вторых, письменная формулировка миссии потребуется для официальной регистрации библиотеки государственными структурами. В-третьих, написанная миссия дает возможность донести всю основную информацию о библиотеке до ее сотрудников, пользователей, населения.

Западная управленческая мысль  разработала вариант единого  исследования возможностей, опасностей, сильных и слабых сторон организации , который называется анализом четырех  полей SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats). Он предполагает изучение внешних факторов функционирования  и внутренних особенностей фирмы.

К сильным сторонам  можно отнести  гибкость фирмы при освоении новых  рынков, ее способность к диверсификации и др. Слабыми сторонами считают дефицит ресурсов, недостатки в системе управления, применение устаревших технологий и др.

Возможности для организации  обычно появляются в связи с изменениями  во внешней среде. Фирма должна быть чувствительна к событиям, происходящим на рынках, в области новых продуктов  и новых технологий. Отечественный  опыт показывает, что успех приходит к тем фирмам, которые раньше и  решительнее других использовали открывшиеся  возможности.

Угрозы представляются обратной стороной возможностей. Они также  связаны с внешними изменениями, однако с такими, которые потенциально опасны для деятельности фирмы, например продвижение конкурентами на рынке  радикально нового продукта. Основные опасности для отечественных  фирм исходят из слабой конкурентоспособности  выпускаемых изделий, применения устаревших технологий, а также отсутствия опыта  разработки стратегических планов и  проектов.

SWOT анализ представлен в следующей схеме 2

 

Фирма должна не только давать анализ уже произошедшим изменениям, но и уметь предвидеть другие, чтобы  вовремя отреагировать на них.

В схеме 3 приведен перечень возможных вариантов выявления  сильных и слабых сторон деятельности фирмы, а также внешнесредовых возможностей и угроз.

SWОТ-анализ: возможные направления  оценки деятельности фирмы* 

Схема 3

Сильные стороны  фирмы	Слабые стороны  фирмы
Достаточный финансовый потенциал Высокий технологический уровень  Эффективный менеджмент Престижные и сильные торговые марки Высокая эффективность внедрения  инноваций Низкие затраты по сравнению  с  конкурентами  Сильная система распределения  - -	Ухудшение конкурентных позиций  на рынке  У старевшее оборудование Недостаточно эффективный  менеджмент  Наличие внутренних операционных проблем Узкий ассортимент  Слабый имидж  Слабая система распределения  Высокие удельные издержки по сравнению с фирмами конкурентами Недостаточная прибыльность
Потенциальные внешние возможности  для фирмы	Потенциальные внешние угрозы для фирмы
Выход на новые рынки  Расширение ассортимента Вертикальная интеграция Рост емкости целевых рынков Обслуживание дополнительной группы потребителей - -	Возможное появление новых  конкурентов "Увеличение продаж товаров  субститутов Уменьшение емкости целевых  рынков Усиление конкурентного давления Изменение предпочтений потребителей  Неблагоприятная правительственная  политика Увеличение рыночной власти поставщиков и потребителей

 

Выявление сильных и слабых сторон деятельности, взвешивание факторов их важности поможет руководству  определить основные и тактические  цели и задачи фирмы.

Современный подход к стратегическому  планированию предполагает взаимозависимость  планирования.

Система стратегического  планирования представлена на схеме 4

Схема 4

 

Система планов

Подсистема принятия решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Д. Клиланд выделяет следующие  виды взаимосвязанных планов.

1. Основные направления  развития и стратегия на обозримое  будущее. 

2. Перспективный план на  период более двух лет включает  в себя основные перспективные  направления развития фирмы (переход  к производству нового поколения  продукции, диверсификация производства  и др.).