Понятие и основные черты стратегического планирования

3.Производственный план, разрабатываемый на -2 года.

4. Специальные планы (проекты), конкретизирующие особые цели  едущие аспекты деятельности  фирмы (техническое развитие, план 'маркетингу, перестройка организационной  структуры).

Все планы взаимосвязаны  между собой. Они служат формами  осуществления плановой деятельности фирм. Также эти планы служат базой  для координирования стратегий, целей и задач.

К методологическим особенностям стратегического планирования  относятся  следующее:

1. Адаптивный характер  предполагает, сто планы должны  быть достаточно гибкими.

2. Субъективный характер  сформирован на гипотезах, мнениях,  сопряженных с некоторой степенью  неясности и риска. Стратегический  план обязан аргументироваться  широкими исследованиями и фактическими  данными. 

З. Стратегический план -обязан делаться с точки зрения будущего развития всей корпорации, а не конкретного индивида;

4. Стратегический план обязан быть обоснован стратегической базы данных.

Стратегическое планирование строится на следующих принципах.

1. Принциn динамического  равновесия означает, что при постановке целей и планировании основных показателей деятельности фирмы предполагается превышение темпов роста доходов над темпами роста затрат.

2. Принциn участия заключается в обязательном вовлечении в процесс планирования руководителей всех звеньев и специалистов (факультативное вовлечение).

3. Принциn неnрерывности состоит в том, что постоянно должны пересматриваться ожидаемые результаты деятельности фирмы и предпосылки, на которых они основывались, с учётом изменений во внешней среде.

4. Принциn холизма заключается в интеграции планов различных уровней иерархии и координации планов одного и того же уровня.

 

 

2.3 Характеристика  прямого и обратного планирования.

 

В настоящее время становится очень важным определит не то что  следует делать завтра, а то, что  следует делать сегодня, чтобы подготовиться  к неясному будущему.

П. Друкер считает что: «  … принятие решений есть, по сути, стремление синтезировать в настоящее  число явлений, выражающихся в разнообразные  причины в будущем" .

Как отмечалось выше, стратегическое планирование – процесс проектирования будущего состояния фирмы с учетом изменений во внешней среде . По мнению Т. Кернса, все планы имеют три  составляющие такие как;

1.начальное состояние, 

2.цель 

3.средства.

Третья составляющая связывает  между собой два предыдущих. Цель самого процесс а планирования –  соединить чтобы достигнуть наибольшего  выхода, т. е. максимизировать эффективность  Здесь выступают средства или  воссоздания метода, с помощью  которого происходит переход от начального состояния к цели.

В зарубежной экономической  литературе выделяют два основных стратегического  планирования - прямой и обратный.

При прямом nроцессе рассматриваются текущие факторы и предложения. Они порождают некоторый логический исход упорядоченной  последовательности событий, которая начинается в t = О и заканчивается к некоторому моменту в будущем t=T

При обратном nроцессе состояния рассматривают исход в момент времени Т, а затем - в обратном направлении о времени, для того чтобы дать оценку факторам и промежуточным исходам, которые нужны для достижения желаемого исхода.

Как считает Т. Саати что  прямой и обратный процессы при определенной ситуации могут не подходить для  создания хорошего плана.

Такое объединение  возможно при разработке сценариев.

Сценарий - гипотетический исход, который определяется с помощью  предположений о текущих и  будущих тенденциях. Существует два  типа сценариев - исследовательский  и предваряющий.

В исследовательском анализируется  логическая последовательность событий . Он следует от настоящего к будущему, в то время как второй тип сценария происходит обратный путь обратный путь- от будущего к настоящему.

Существует два вида предваряющего сценария - нормативный и контрастный.

В нормативном сценарии вначале определяется множество цел которые должны быть достигнуты, а затем путь их реализации.

Контрастный сценарий характеризуется как желаемым, тан достижимым будущим. Основное ценное качество данного сценария состоит в том, что в нем удается точно выделить утверждения, в которых содержатся предположения о достижимости.

Сочетание нормативного и  контрастного сценариев формирует обобщенный сценарий.

В основе разработки и построения прямого и обратного процессов  планирования используется метод анализа  иерархии (МАИ). При использовании  данного метода идентифицируются три  вида переменных.

1. полuтика планuрованuя (одна или несколько), которая имеется в организации;
2. исход, который может осуществляться в организации в будущем;
3. эффектuвность, выражающая вероятностные отношения между политикой планирования и исходом.

Схема обратного я прямого  процессов указан в схеме 5.

Схема 5

 

 

Сценарий внешней среды

 

 

 

Процесс принятия двухточечного  граничного решения

 

 

Сравнение

 

 

 

 

Организационная реакция

 

 

 

 

 

Механизм проведения прямого и  обратного процессов планирования может быть кратко изложен следующим  образом: после постановки и определения  общей задачи планирования составляется иерархия прямого процесса. Устанавливается  единственный элемент, или фокус, который  размещается на вершине иерархии. Во второй уровень иерархии следует включить различные экономические, политические и социальные силы, которые влияют на исход. Третий уровень состоит из участников, которые манипулируют этими силами. В четвертый уровень включаются цели каждого участника . Пятый (часто не обязательный)  уровень иерархии содержит политики, которым следует участник для достижения своих целей. Важен шестой уровень. В него включены возможные сценарии, или  исходы, за которые борется каждый участник как за результат реализации своих целей. Последний уровень иерархии – обобщенный исход.

Обобщенный сценарий называют также логическим исходом

Из-за многих и часто противоречивых интересов, которые срастаются в  этом сценарии, в результате может  получиться ослабленный вариант  того ,что каждый их участников желает видеть в качестве исхода.

В результате один или несколько  участников могут начать работать изменением некоторых из своих политик, чтобы  попытаться осуществить новый исход, наиболее близкий к желаемому.

Это означает по существу переход  к обратному процессу планирования.

В таком  процессе каждый участник определяет для своего  второго уровня один или несколько  желаемых сценариев, которые он  предполагает реализовать, и определяет приоритеты данных сценариев с точки  зрения их воздействия на его вариант  обобщенного желаемого. Третий уровень  включает в себя перечень проблем  и которые могут воспрепятствовать  реализации сценариев; - участников, которые  могут повлиять на решение этой проблемы ; пятый - цели участников. Шестой уровень  состоит из политик которые, в  свою очередь, если следовать им, могут  воздействовать на реализацию желаемых будущих состояний.

Иерархия прямого процесса планирования включает:

1. фокус проблемы;
2. факторы, влияющие на исход;
3. участников процесса (производители, посредники, конкуренты и т. д.);
4. цели участников;
5. политики участников;
6. разработку исследовательских сценариев;
7. обобщенный сценарий. Может быть представлен как композиция нескольких сценариев, выявленных на шестом уровне.

Иерархия обратного процесса планирования предусматривает:

1. обобщенный сценарий;
2. один или несколько желаемых сценариев;
3. проблемы, которые препятствуют реализации сценариев;
4. участников, которые могут повлиять на решение этих проблем;
5. цели участников;
6. политики участников.

 

2.3 Организационные  структуры в системе стратегического  планирования.

 

По оценке зарубежных специалистов, главная причина заключалась  в том, что когда возникала  необходимость в проведении стратегической работы, в существующие структуры, ориентированные  на оперативную деятельность без  значительной перестройки форм и  методов управления, систем контроля, добавлялась разработка стратегических планов. Менеджеры среднего уровня управления все также основное внимание уделяли достижению текущих целей  и задачам оперативного управления. В итоге организация стратегического  планирования происходила без участия  руководителей организации всех уровней. Например, для традиционной функциональной структуры характерна централизация ответственности  за стратегическое развитие, возлагаемой  на высшего руководителя фирмы. Это  обусловлено отсутствием на низших уровнях руководства центра, в  котором сходились бы вместе знания и возможности, необходимые для  ведения стратегической деятельности.

В результате председатель совета директоров компании должен решать и  ежедневные проблемы, и проблемы стратегического  развития (представлено в схеме 6)

Схема 6

 

Стратегический план (председатель совета директоров)

 

 

 

 

 

Административный план  ( заместитель председателя по вопросам управления)

 

 

 

Финансовый план ( заместитель председателя по финансам)

 

 

 

 

 

 

 

Оперативный план (первый заместитель председателя) ( исполнительный директор)

 

 

 

 

 

 

 

Организационные структуры, оказывать содействие реализации принципы, стратегического планирования и управления на практике, формировалась эволюционно по мере формирования самой теории стратегического менеджмента.

Организационная структура  в компании опирается на принципы  дивизионализации , имеются два уровня стратегической деятельности: корпоративный  и уровень подразделения. Данная структура больше

подходит для целей  стратегического развития, поскольку  стратегическая нагрузка в ней разделена  между председателем совета директоров руководителями подразделений. Тем  не менее в ней сохраняется  главный недостаток функциональной структуры - любой из нижестоящих  начальников сталкивается с конфликтом между стратегическими и оперативными запросами к нему самому и к  его организации.

Для устранения этого противоречия в фирмах, использующих стратегическое планирование, было разработано несколько организационных структур, способных разграничить работу на перспективу и решить повседневные проблемы.

Одна из таких структур - nроектно-матричная форма - была опробована в крупных американских авиакосмических компаниях.

Здесь к функциональной, или  дивизиональной, организационной структуре  добавляется отдел по управлению проектами. Проекты - это временные мероприятия, в результате выполнения которых создается уникальный продукт или услуга. Проекты появляются тогда, когда организация развивается. Вывод на рынок новой торговой марки, продукта, разработка новой услуги или открытие нового магазина - это примеры проектов. В результате выполнения проектов организация оптимизирует операционные процессы, расширяет ассортимент или приобретает конкурирующие организации.

Расширением проектной матрицы  является мультинациональная матрица - форма, развившаяся вследствие необходимости ведения деятельности в зарубежных странах. В такой матрице используются три типа взаимодействующих организационных подразделений:

• организации в тех странах, где работает компания; их задача добиться успеха на местных рынках;

• отделы товарных групп, занимающиеся глобальным стратегическим развитием продукции;

• отделы логистики, оптимизирующие производство и распределение продукции компании.

Несовместимость и конфликт между стратегической и оперативной  деятельностью ликвидируется в  организации при помощи выделения  в ней двух: групп, которая имеет  собственное руководство и собственные  ресурсы. Задача первой – является получение прибыли. Задача второй -является создание потенциала рентабельности в  будущем. Двойная структура применяется редко и в незначительных масштабах.

Неспособность руководителей  проектов предугадывать и находить решение проблемы, которые возникают  при переходе нового товара или услуги на стадию оперативных работ.

Впервые эта проблема была решена компанией General Electric, жившей концепцию  стратегических бизнес-единиц (СВЕ) У  компании General Electric оказалось большое число фирм последователей во всем мире. Концепция была успешно адаптирована и применялась на практике , хотя не обошлось и без проблем