Понятие и принципы тимбилдинга

Коммуникативная эффективность  может быть либо оценена по усилению компетенций отдельных сотрудников, что предпочтительнее, но сложнее  и поэтому редко встречается в российской практике, либо по общей реакции сотрудников отдела или компании в целом — участников мероприятия.

Даже в последнем, наиболее простом варианте, задачи перед разработчиками тимбилдинговых мероприятий ставятся достаточно сложные. Как правило, к ним

относятся:

• оценка статуса «командности»;
• оценка роли каждого «игрока» в команде;
• выявление лидеров, аутсайдеров, «палок в колесах»;
• поднятие уровня взаимодействия между «игроками»;
• тренировка поведения в экстремальных ситуациях;
• раскрытие потенциала участников и многое другое.

Для удобства оценки коммуникативной  эффективности на уровне групп сначала  условно разделим все тимбилдинговые программы на два класса — активного отдыха и тренинга.

 Цель тренинга, как средства обучения — решение конкретных задач: коммуникации, распределения ролей, лидерства. Для такой формы тимбилдинга характерно небольшое (до 30) число участников, при этом есть объективные предпосылки к тренингу: кризис взаимодействия, приток новых сотрудников, старт трудного проекта.

Участие сотрудников обязательно, в ходе игр у участников есть возможность  обсуждать свои ошибки и предлагать новые варианты действий, процессом  руководит тренер, лидеры обязательно меняются — все сотрудники могут побыть в роли лидеров, присутствует осознание эффекта синергии.

В ходе такого тренинга вскрываются  и разрешаются конфликтные ситуации, после игры проводится анализ успехов  и неудач, дается обратная связь, делаются

выводы, пишется отчет  и по окончании тренинга сотрудники сразу едут домой.

Цель активного отдыха — общее повышение корпоративного духа, повышение лояльности сотрудников. Для этой формы тимбилдинга характерно большое (до 500—600 чел.) число участников, при этом есть дата, к которой можно приурочить корпоративный выезд на природу и активную программу. Участие сотрудников в такихмероприятиях добровольное и в ходе игр происходит спонтанное взаимодействие.

Процессом руководит инструктор или лидер, при этом лидеры определяются стихийно и порой захватывают  власть на весь период игры, а группа избегает

конфликтов. Возникает «синергетический эффект» — главное и принципиальное отличие, которое придает командной  форме работы значительную ценность —

заключается в том, что  учитываются и компенсируются слабые и сильные стороны членов команды, благодаря чему она может решать задачи более сложного уровня,

нежели каждый из ее участников в отдельности.

После игры формируется информационный стенд-отчет с фотографиями. По окончании  игр устраивается фуршет, фейерверк, танцы.

Эффективность активного  отдыха зависит от:

правильно выбранного формата  проведения мероприятия, места и  времени. Формат мероприятия необходимо выбирать с учетом специфики работы компании (или

части компании, для которой  организуется мероприятие): менеджерам по продажам более подойдет формат состязательности и здоровой конкуренции, менеджменту —

задачи на проявление лидерских  и организаторских способностей, а вот, например, программистам (IT-отделу) иногда лучше организовывать не соревнования, а

совместный досуг и  возможность пообщаться в непринужденной и неформальной обстановке. Также  следует учитывать специфику  бизнеса компании.

грамотной предварительной  подготовки участников, как моральной, смысл которой состоит в том, чтобы вызвать интерес к мероприятию, внести определенную

интригу, достичь изначально положительного настроя участников — то есть провести «внутренний  пиар», так и технической —  участники должны представлять,

куда и на сколько они едут, иметь соответствующий набор одежды и обуви и т.д.

Кроме того, результат зависит  от общей ситуации в компании (поскольку  существуют моменты, когда командообразование, по меньшей мере, бесполезно — если сотрудники переживают относительно своего будущего в компании (в моменты реформации предприятия, смены собственника или руководства и т.д.)), общего уровня доходов сотрудников в компании (у участников не должно возникать мыслей типа «лучше бы премию выдали»), профессионализма и опыта рганизаторов.

В качестве основной оценки эффективности принято рассматривать  наличие интереса участников и отсутствие напряженности и конфликтов. То есть мероприятие должно понравиться участникам, причем всем, даже если в процессе возникали определенные трудности. Кстати, вне зависимости от того, было ли участие добровольное или обязательное.

Еще один общий критерий — как долго и что именно участники помнят о прошедшем  мероприятии. Первые отзывы имеет смысл спрашивать через неделю (когда улягутся страсти и отзыв будет более-менее объективным), далее через месяц, полгода и год. Если у участников остались хорошие воспоминания через год —мероприятия было успешное.

Все, что касается активного  отдыха, применимо также и к  тренингу в полной мере, однако эффективность  тренинга также зависит и от соответствия целей

тренинга реальным задачам, требующим решения. Так как в  отличие от активного отдыха тренинг  решает не общие, «профилактические», а вполне конкретные

задачи, причины необходимости  тренинга должны быть выявлены, а задачи определены и четко сформулированы.

Для простой иллюстрации  приведем основные составляющие эффективности  командной работы.

Наличие смысла (бизнес-необходимости) существования команды. Ясные общие цели и стратегия. Ответ на вопрос «почему именно команда?».Правильные люди в нужной роли.Все члены команды обладают необходимыми навыками для достижения целей.Процессы принятия решений и коммуникации построены эффективно.Мотивация и настрой на совместную работу для достижения общих целей.

Соответственно любые  мероприятия, направленные на помощь команде, должны быть основаны на четком понимании  того, какая из составляющих эффективности (или какая их комбинация) нуждается в совершенствовании. Прежде чем пытаться что-то улучшить, нужно понять, что именно требует улучшения. Например, какой смысл повышать сплоченность команды, если проблемы связаны с тем, что на ключевых позициях «не те люди»? Вероятно, сначала стоит провести оценку и сформировать «правильный состав команды», и только затем приступить к «сплочению». По аналогии можно предположить, что попытка мотивировать людей на совместную работу провалится, когда нет ясной цели (бизнес-необходимости) существования команды.

Для оценки тренинга целесообразно  использование методики Киркпатрика.

Дональд Киркпатрик в конце 1950-х гг. сформулировал ныне известные 4 уровня.

Уровень 1 — «Реакция» — какова реакция обучаемого на само обучение?

Уровень 2 — «Обучение» — что обучаемый усвоил в процессе тренинга?

Уровень 3 — «Поведение» — как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения? (речь идет о применении полученных навыков и знаний на

рабочем месте).

Уровень 4 — «Результаты» — насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения?

Заметим, что эффективность  активного отдыха мы оценивали исключительно  по уровню 1.

В своей книге «Оценка  программ обучения: Четыре уровня» (Evaluating Training Programs: the Four Levels), вышедшей в 1994 г., Киркпатрик полагал, что

оценка результатов на более высоком уровне по шкале  успешности требует значительно больших усилий и ресурсов, чем на более низком уровне, т.е. на уровне 1 оценивать проще и дешевле, чем на уровне 4. Это самый главный аргумент (сделанный Киркпатриком лично) в пользу того, чтобы оценивать тренинг на уровне 1 в 95% случаев, и только в 5—10% оценивать его на уровне 4.

4 уровень Киркпатрика не дает ответа на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 г. Джек Филипс (Jack Phillips) добавил в эту систему 5-й уровень с

названием «Возврат на инвестиции» (ROI, Return of investment — распространенный финансовый показатель, применяемый для оценки эффективности инвестиций

практически в любых сферах экономической деятельности). В общем  случае ROI равняется отношению прибыли  к инвестициям (затратам).

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Консалтинг: задачи и решения. Учебно-практическое пособие.; Просветов Г.И.-2011 г.
2. Развитие рынка консалтинговых услуг: Учебное пособие для студентов вузов (под ред. Пономаренко Г.В.)-2005г.
3. Консалтинговый сервис: Учебное пособие для вузов; Ткалич А.И.-2007 г.
4. Информационный консалтинг: Учебное пособие для вузов (под ред. Ананьевой Т.Н.)-2006 г.