Понятие и сущность лидерства

Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

- открытость;

- доверие к сотрудникам;

- отказ от личных привилегий;

- способность и желание делегировать полномочия;

- невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

- контроль по результатам;

- обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации и т.п.

При кооперативном  стиле сотрудники рассматриваются  как партнёры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность к самостоятельности; тяга к творчеству и личному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение  кооперативного стиля требует от сотрудников:

- желания брать на себя ответственность;

- готовности и способности отвечать за свои действия;

- самоконтроля;

- наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Условия эффективности кооперативного стиля. На эффективность кооперативного стиля влияют и особенности трудовой деятельности группы: множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных «участков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.

Препятствуют  реализации кооперативного стиля следующие моменты (факторы):

- недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчинённым возможность реально участвовать в принятии решений;

- низкий профессиональный уровень подчинённых, их неуверенность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недостаточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспеченность сотрудников;

- слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;

- слабость организационных стимулов, и, прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;

- недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализации компетентности, быстрая изменчивость заданий, которая требует оперативности решений и централизованного руководства.

По оценкам  Е.Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля необходимы определённые предпосылки:

- проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с целью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информацией;

- достаточная квалификация руководителей в области групповой динамики и техники принятия решений;

- получение и предоставление всем членам группы информации о результатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управления и создание механизмов их исправления;

- открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своём распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подразделений и иерархических уровней;

- забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации, в том числе с помощью специальных тренинговых программ;

- повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства организации, например, с помощью устранения статусных символов и должностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягчения иерархических различий, систематического проведения мероприятий, направленных на демонстрацию важности каждого работника в успехе организации.

Преимущества  кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Недостатки связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Кооперативный стиль руководства можно рассматривать  как идеально-типический, выделяя  при этом его различные модификации.

Тренерский  стиль

К кооперативному стилю примыкает тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского - тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль - систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать своё поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский  стиль предполагает:

- согласие подчинённого на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

- индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

- систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

- обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как для определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

- регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

- укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам  специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

- сформировать у подчинённого способность к самоанализу и самоменеджменту;

- выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

- определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

- сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

- воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

Использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и  соответствующей подготовки.

Таким образом, стили руководства могут быть эффективными лишь при учете конкретной ситуации и прежде всего используемой организацией техники руководства.

 

2.3. Модель ситуационного лидерства Фидлера

В последние  годы при анализе стиля ученые часто используют модель Фидлера, которая опирается на взаимосвязь между стилем управления и ситуацией. Иначе говоря, такая модель учитывает изменения факторов во времени. Эти изменения представлены в модели различными ситуациями с заранее заданными параметрами. Опираясь на эмпирические исследования, Фидлер выяснил, что существуют только косвенные (не непосредственные) отношения между уровнем развития личности руководителя, с одной стороны, и успехами в работе подчиненной ему группы — с другой. Поэтому следует установить множество общих ситуаций, в которых находится личность руководителя, и благоприятность ситуации поставить в центр внимания при формировании стилей управления. Стиль управления Фидлер рассматривает в своей теории как «выражение ряда потребностей, которым должен удовлетворять руководитель в соответствии с задачами своей группы». Фидлер составляет перечень факторов (список пунктов) со значением от 1 до -1 в зависимости от оценки отношений между руководителем и сотрудниками. Единице соответствует высокая оценка степени связей с сотрудниками (мотивация отношений, кооперативное управление), минус единице — низкая оценка (мотивация задач, директивное управление). Оценку дают сотрудники при опросе. Те руководители, которые получили относительно благосклонную оценку, в своих делах ориентированы на хорошие личностные отношения со своими сотрудниками. Те из них, которых опрошенные сотрудники описали с относительно холодной формулировкой, при дальнейшей работе с этими сотрудниками должны отказаться от преимущественной ориентации на результаты работы.

Результаты опроса Фидлер исследовал для выяснения того, что воздействует на степень влияния руководителя. В этой связи он выделил три группы ситуационных переменных:

1) отношения «руководитель — сотрудники»;

2) структура  задачи. Фидлер считает этот фактор только наполовину важным по сравнению с вышеупомянутым. Степень структуризации работы выясняется при ответах на такие вопросы: цель работы представляется ясно? Для выполнения поставленных задач имеется ли возможность использовать различные способы действия? Имеется только единственно правильное решение или ответ?

3) «власть позиции»  руководителя. Эта переменная вдвое  менее важна по сравнению с  предыдущей. Определяется тем, как руководитель проводит свои решения прежде всего в отношении сотрудников. «Позиционная власть» (власть в зависимости от диспозиции контакта с сотрудниками) измеряется такими, например, вопросами: является ли руководитель личностью? Зависит ли авторитет и власть (по Фидлеру, это синонимы) руководителя от готовности признать его право на управленческую должность?

Основываясь на этих трех переменных, Фидлер предложил  восемь вариантов ситуации и применил их для анализа стиля управления. Схематично в модели Фидлера на горизонтальной оси отмечены различные ситуации, в которых группы достигают хороших результатов работы. Вертикальная ось отведена стилю управления, ориентированному на задачи или сотрудников. На графике указан оптимальный стиль управления для каждой из ситуаций.

Модель показывает, что руководители, мотивирующие выполнение задач (директивное управление), добиваются лучших успехов в самых благоприятных (октанты I—III) или самых неблагоприятных (октанты VII—VIII) ситуациях.

Октанты I—III благоприятны для руководителей, предпочитающих директивное управление (авторитарный стиль), так как для установления хороших межличностных отношений в данной ситуации достаточно ориентации на сотрудников только при выполнении служебных задач. Сотрудники мотивируются в данном случае непосредственно успехами в работе, не имея шансов и желания участвовать в подготовке или тем более принятии решения. Руководители, предпочитающие недирективное управление (кооперативный стиль), занимают пассивную позицию к сотрудникам, которые только ждут от них решений. Эти руководители не используют все возможности своего положения, хотя сохраняют с подчиненными хорошие отношения. Иначе говоря, в системе с отлаженными отношениями и постановкой задач, где безукоризненно признается власть руководителя вместе с его правом на управленческий пост, авторитарный стиль имеет больше оснований для успеха. Но, как представляется, противоречие в том, что сам автократ не может создать необходимые ситуационные предпосылки для своей успешной работы. Такие предпосылки могут быть сформированы в результате кооперативного управления.

В октантах IV и V со средними степенями влияния руководитель, предпочитающий ориентацию на человека (демократический стиль), улучшает свои отношения с сотрудниками и через это повышает готовность сотрудников к участию в работе, в то время как руководитель-автократ, ориентированный на производственные задачи, эту готовность уменьшает.

В октантах VII—VIII с неблагоприятными для руководителя ситуациями отсутствуют предпосылки для воздействия на сотрудников из-за плохих с ними отношений (такова ситуация). Успеха в данном случае достигают только руководители, ориентированные на установление задач. Причем поставленные в таких ситуациях производственные задачи не структурированы (т.е. недостаточно взаимоувязаны), исполнителям не ясна полностью цель выполнения этих задач.

Авторитарный стиль то многих случаях эффективен и при других отношениях, но не потому, что он оптимален, а ввиду недостаточной подготовки управленческих кадров и пассивности трудовых коллективов. Назначение руководителя, предпринимаемое в экстремальных случаях, означает в сущности выбор наиболее подходящего для данной ситуации стиля управления, чтобы изменить саму ситуацию в сторону улучшения управленческих отношений, структуры задач и упрочения власти позиции руководителя.

Каждая из октант соответствует лишь определенному контингенту руководителей. Фидлер убежден, что при заданной ситуации должен назначаться тот руководитель, оценка стиля работы которого соответствует этой ситуации. Однако во многих случаях нелегко установить, подходят ли характеристики ситуации стилю управления конкретного руководителя, так как их оценка произвольна и отсутствуют общепризнанные критерии соответствия. С другой стороны, ситуационные переменные неустойчивы: становится другой структура задач, преобразовываются отношения между руководителем и сотрудниками, меняется авторитет руководителя.

К тому же, далеко не все характеристики ситуации учтены, например содержание решаемых группой проблем, предоставленное для этого время, эффективность и опыт работы различных сотрудников, размер предприятия, его традиции. Выбор подходящего стиля управления, что очевидно, определяют кроме ситуационных переменных качества руководителя и качества подчиненных, а также соответствие этих качеств характеристикам ситуаций и, главное, целям, которые стоят перед группой. По оценкам Латтмана, на стиль влияют:

- потребности сотрудников и руководителя (власть, авторитет, результаты работы, опыт);

- социальная позиция руководителя;

- срочность решаемых управленческих проблем;