Понятие и сущность организационной структуры управления на предприятии

 

Содержание

 

 

 

 

Введение

Становление рыночной экономики невозможно без дальнейшего развития и совершенствования организационных структур управления, которые обеспечивают максимальное соответствие целям конкретной деятельности предприятия и взаимодействие его с рыночной средой.

Чтобы добиться стабильности и расширения в любой деятельности, очень важно навести в ней  порядок. Основным инструментом для этого является организационная структура управления.

Особенности системы  управления предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности.

Организационная структура  направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Возможные направления совершенствования организационной структуры управления выявляются в результате ее системного анализа.

Упрощенно организационная  структура управления представляется  как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями,   которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями  целями и распределением между ними функций. Организационная     структура предусматривает распределение  функций  и  полномочий  на  принятие решений между руководящими работниками фирмы,  ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационные структуры  управления промышленными фирмами  отличаются большим разнообразием  и определяются многими  объективными  факторами  и условиями.

 

1. Понятие и сущность организационной структуры управления на предприятии

Ключевое значение для  предприятия в современных условиях имеет существующая на нем структура  управления. Категория “структура”  относительно социально-экономических  систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы.

Сухов С. В. говорит, что  организационная структура управления предприятия есть совокупность  всех элементов, их связей взаимодействия, объединенных для достижения поставленных целей.¹

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной. По Мескону организационная структура управления – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках  люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.² 

Требования к структурам управления для любых подразделений в любых предприятиях одинаковы и представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Требования к структуре управления

Оптимальность	Оперативность	Экономичность
Число ступеней управления следует  свести до минимума. Чем больше ступеней, тем менее эффективно управление	Управленческие решения необходимо принимать быстро. С учетом этого  требования следует распределять права и ответственность	Достигается путем оптимального разделения управленческого труда

Структура управления рассматривается  как необходимая форма реализации функций управления. Ключевыми понятиями  структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. 

Существуют два направления  специализации элементов организационной структуры управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру как организации в целом, так и конкретного подразделения.

Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате  иерархию управленческих уровней.³

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Увеличение количества элементов и уровней в структуре  управления неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Функции и структура  управления представляют две неразрывно взаимосвязанные  и взаимно обусловливающие стороны единого целого – организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.⁴

Число лиц, подчиняющихся  одному руководителю, представляет сферу  контроля. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется небольшое количество сотрудников, т. е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации  и направлять усилия подчиненных  на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

Структура управления организации – это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координация их выполнения.

После выбора стратегии  и разработки последующего плана  руководство должно провести тщательную проверку структуры организации  в целом и отдельных подразделений, чтобы выяснить, способствует ли она достижению поставленных целей. Стратегия определяет структуру. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

В таблице 2 представлены основные составляющих многогранника под названием организационная структура управления.

Таблица 2 - Характеристики структуры управления

Характеристики	Содержание
Элементы	Службы, группы и работники, выполняющие  функции управления в соответствии с принятым разделением труда
Горизонтальные связи	Носят характер согласования и являются одноуровневыми
Вертикальные связи	Связи подчинения, определяются иерархичностью управления
Линейные связи	Отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями
Функциональные связи	Отражают движение информации при  выполнении различных функций управления
Полномочия и ответственность	Права и обязанности, связанные  с использованием ресурсов и выполнением  поставленных задач
Делегирование	Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение
Власть	Право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать  в определенном направлении
Сложность	Определяется количеством отделов, групп квалифицированных специалистов и уровней управления
Уровень централизации	Характеризует степень концентрации принятия решений на высшем уровне управления
Координация	Определяет использование механизмов интеграции процессов, действий и ресурсов
Уровень формализации	Определяет масштабы использования  правил и механизмов регулирования  для управления поведением людей

 

Перечисленные характеристики структуры управления используются руководителями при анализе, перестройке  и проектировании структур управления предприятием. Именно поэтому руководители всех уровней управления уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации структур, обеспечивающих эффективное функционирование предприятия

 

2. Типы организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: механический (бюрократический) и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Файоль А. предложил  следующие принципы механистической  модели⁵:

• принцип специализации, согласно которому специализация – лучший способ использования индивидов и групп работников;
• принцип одного направления, в соответствии с которым работники должны быть сгруппированы по специальности: сбытовиков следует группировать со сбытовиками, бухгалтеров – с бухгалтерами и т.п.;
• принцип власти и ответственности, согласно которому менеджеру должны быть предоставлены полномочия, достаточные для выполнения возложенных на него обязанностей;
• скалярный цепочный принцип, в соответствии с которым результатом выполнения рассмотренных выше трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхнего уровня власти до самого нижнего уровня.

М. Вебер описал применение механистической  модели, используя термин «бюрократия». Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.