Понятие и сущность организационной структуры управления на предприятии

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Бюрократические структуры  управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития:

• бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.
• вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, тем самым теряется общий управленческий интеллект;
• невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

К механистической модели можно отнести следующие виды организационных структур⁶:

• линейную – разделение организации на взаимосвязанные отделы по численности, по времени, территории, природным факторам;
• линейно-штабную – разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости не только от численности, но и от особенностей реализуемых проектов;
• функциональную – разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости от реализуемой организационной функции;
• дивизионную – разделение организации на относительно независимые подразделения, имеющие собственный центр управления и работающие либо на разных территориях, либо с разными услугами и продуктами.

Высокая эффективность  механистической модели обеспечивается за счет:

• комплексности – упор на специализацию работ;
• централизации – акцент на полномочия и ответственность;
• высокой степени формализации – основой управления служат функции.

Второй упомянутый – органический – тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Органическая модель организации  создает у работников чувство  персональной значимости и ответственности. Такая модель: относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ, и относительно децентрализована, поскольку не делает упор на функции власти и увеличивает глубину работ, а также относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

Органический тип структуры  управления находится в начальной  фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода  к структуре управления получили довольно широкое распространение, и компании, которые их используют, успешно приспосабливаются к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур, как матричная и проектная.

Матричная организационная  структура содержит следующие элементы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Проектная организационная  структура чаще всего является дополнением  к уже существующей линейной или  линейно-функциональной структуре.

Выбор структуры управления, т.е. ее построение и модификация, является немаловажным, а порой и самым главным фактором успешного функционирования организации. Его суть – адаптация структуры к внешним условиям и внутренним факторам развития организации.

 

 

3. Виды  организационных структур управления

Организационная структура  управления - форма разделения труда  по управлению производством. Каждое подразделение  и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной  структуры управления отражает статическое  положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи⁷:

• линейные (административное подчинение);
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
• межфункциональные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• множественная.

В линейной структуре управления, изображенной на рисунке 1, каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Д- директор; Н - функциональные начальники; И - исполнители

Рисунок 1. Линейная организационная структура управления

Преимуществами такой структуры можно назвать:

• простое построение;
• однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
• жесткое руководство органами управления;
• оперативность и точность управленческих решений;

Недостатки:

• затруднительные связи между инстанциями;
• концентрация власти в управляющей верхушке;
• сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура  управления используется мелкими и  средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная  структура, изображенная на рисунке 2, реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рисунок 2. Функциональная организация структура управления

Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура  управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой  структуры можно отнести:

• Сокращение звеньев согласования
• Уменьшение дублирования работ
• Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

• Неоднозначное распределение ответственности
• Затруднённая коммуникация
• Длительная процедура принятия решений
• Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен  принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура, изображенная на рисунке 3, является ступенчатой иерархической. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Рисунок 3. Линейно-функциональная организационная структура управления

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация  управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рисунке 4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в  управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

 

Рисунок 4. Дивизиональная организационная структура управления⁸

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов  структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом  структура управления оказывается  усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Матричная структура, изображенная на рисунке 5, характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Рисунок 5. Матричная организационная структура управления⁹

Это современный эффективный  тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).