Понятие и сущность прогнозирования

Введение           2

Прогнозирование         3

Понятие и сущность прогнозирования     3

Количественный метод  прогнозирования     6

Механизм открытого управления      9

Задача           9

Вывод.           10

Список литературы.         11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение. 
При всем принципиальном отличии направлений прогнозирование объединяет единая цель: определение характера протекания процесса в будущем. И как завершение исследования, а так же реакция на возможные будущие факторы, происходит процесс принятия решения. И первое и второе действие на предприятие играют не маловажную роль. Ведь правильное и верное принятие решений, а так же прогнозирование являются не посредственным залогом успеха предприятия. Процесс прогнозирование, это в первую очередь предсказание тех или иных факторов, которые возможно повлияют на развитие предприятия (или другого субъекта) в будущем, как положительных так и отрицательных. Множество методов решения задачи прогнозирования имеет одну общую идею: обнаружение связей между прошлым и будущим, между информацией о процессе в контролируемый период времени и характером протекания процесса в дальнейшем. От того, насколько точно описаны исследуемые связи, будет зависеть точность прогнозирования.Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выход» системы. В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. И так как результативностью организации в значительной мере предопределяются ее способностью привлекать и использовать ресурсы, а так же предопределять основные факторы воздействия на предприятие, необходимые для достижения целей, то процесс управления является ключевым фактором эффективности.Успешность прогнозирования и принятия решения зависит от таких условий: объема и качества информации о различных процессах, объекте управления; правильности формулирования задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения; наличия необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом. Из-за отсутствия этих условий прогнозирование (и как следствие процесса принятие решения) может стать невозможным. Важнейшее из них — формулирование задачи, поскольку она определяет требования к объему и качеству информации, математический аппарат и точность прогноза.  
1. Прогнозирование 
1.2. Понятие и сущность прогнозирования 
Прогнозирование является одним из основных звеньев управленческого процесса. Если мы не можем представить себе ожидаемый ход развития события, то есть не можем спрогнозировать это событие, мы не сможем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия.Мировая история насчитывает немало примеров того, как некоторые великие люди (государственные деятели прошлого, полководцы, бизнесмены) принимали блестящие управленческие решения. И эти решения принимались не просто так, в них присутствовали элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования. Слово искусство в данном случае более уместно, потому что в то время не было как таковой науки о прогнозировании и науки об управлении. Хотя некоторые прогнозы прошлого и не имели под собой четкой обоснованности. 
Прогнозирование невозможно без обладания широкой информацией об организации в целом, помехах на пути её функционирования и развития и т.п., то есть о наиболее важных моментах, оказывающих влияние на поведение организации и принятие решений. Анализ всей этой собранной информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития как самой организации, так и её окружения, имеющие в основном характер прогноза, то есть системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии объекта управления. 
Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.  
Объектом любого прогноза в менеджменте могут выступать экономические, социальные, технические, организационные и иные процессы, происходящие как в самой организации, так и в её окружении. Необходим: 
1)научный анализ этих процессов, определение и анализ причинно следственных и иных связей между ними, оценке сложившейся ситуации и выявление узловых проблем, которые необходимо решать; 
2)попытки предвидеть будущего организации, а именно тех условий, в которых она будет функционировать, трудностей и вытекающих из них задач; 
3)анализ и сопоставление различных вариантов развития организации, её кадрового, производственного и научно-технического потенциала. 
Таким образом, под прогнозированием в менеджменте подразумевается научный способ выявления состояния и вероятных путей развития организации. Прогнозы разрабатываются в виде качественных характеристик, а в элементарных случаях в виде утверждений о возможности или невозможности возникновения какого либо события. Эти характеристики должны включать в себя количественные, точечные или интервальные показатели и степень вероятности их достижения. 
Прогноз не может быть точным на все 100%, он должен дополняться определенными допущениями. Иногда, когда материала недостаточно для сколько-нибудь определенных выводов, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии. 
Как было уже сказано, одной из целей прогнозирования является решение проблем, возникших в процессе деятельности организации. Это можно увидеть на схеме структуризации процесса принятия решения. 
Особое внимание следует обратить описанию проблемной ситуации, найти те факторы, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. В первую очередь надо установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные. 
Внутренние факторы больше зависят от самого предприятия. К ним относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ и т.д. Они формируют предприятие как единую систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой приводит к достижению стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов может привести к нарушению свойств всей системы. Следовательно, меры управленческого воздействия должны быть направлены на сохранение целостности этой системы. 
Внешние факторы. Так как внешние факторы формируют среду, в которой работает организация, то эти факторы являются инертными и не поддаются воздействию со стороны менеджеров. Это вызвано тем, что эта среда характеризуется большей сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Параллельно с этим, и факторы оказывают различное влияние на работу организации. 
Например, поставщики, потребители, конкуренты, другие организации и институты общества, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывает прямое влияние на её работу, характер возникающих проблем и их решений. В качестве примера можно напомнить о проблемах отечественных предприятий, возникших в период разрушения прежней системы хозяйственных связей и изменения отношений между поставщиками и потребителями продукции. В ряде случаев это привело к остановке производства, к кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции, к необходимости поиска новых поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем в организации, которая до этого ориентировала свое производство на удовлетворение их потребностей. В связи с этим возникают такие вопросы: Изменить ассортимент или качество продукции? Искать ли новые рынки сбыта? Вводить ли новые виды продукции и услуг? и т.д.  
Существует также вторая группа внешних факторов, которая еще более неуправляема со стороны менеджеров организации. Она (эта группа) оказывает косвенное влияние на деятельность организации. В неё включают: 
• состояние экономики страны (или региона) 
• уровень научно-технического и социального развития 
• социально-культурную и политическую обстановку 
• существенные для данной организации события в других странах 
• другие факторы 
Экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и т.д. Конкретное влияние будет проявляться примерно так: инфляция приводит к сокращению покупательской способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией; повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствие рост цен на её продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей; при сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос; уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организации, и что особенно важно—на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии является задачей прогнозирования. 
Анализ факторов, приведших к возникновению проблемной ситуации, дает возможность определить ресурсы (в том числе и временные), с затратами которых будет связано решение проблемы. 
В процессе принятия решения происходит оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. Так на этапе распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. 
Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Обычно при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы. 
При прогнозировании управленческих решений, как правило, возникает вопрос: «Какой путь решения выбрать из допустимых вариантов?». Выбран будет тот, который наиболее полезен или предпочтителен для решения целей организации. От того, насколько обосновано они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту её адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете—эффективность и прибыльность. 
1.2. Количественный метод прогнозирования. 
Методик существует огромное множество. Есть и такие, которые обойдутся предприятию дороже, чем ценность самого прогноза. Основная квалификация – качественные и количественные. Качественные используют экспертные оценки, мозговые штурмы, интуитивные и персональные суждения. Отвергать их на корню не стоит, но использовать лучше в сочетании с более гарантированными способами – количественными прогнозами. Наиболее простые для понимания и применения, а также достаточно гибкие для учета изменения ситуации методики – анализ временных рядов, метод экспоненциального сглаживания и регрессионный анализ. Метод анализа временных рядов (наблюдений, проводившихся регулярно через равные промежутки времени: год, месяц, сутки и т.д.) использует информацию о продажах прошлых периодов для выявления долгосрочных тенденций и повторяющихся циклов. Специалист, использующий метод временных рядов отталкивается от предположения, что условия и тенденции рынка в течение прогнозируемого периода останутся неизменными. Анализ временных рядов в особой цене у торговых предприятий, с объемной статистикой прошлых продаж. Первый этап анализа – построение и анализ временных рядов. Из графика динамики продаж по периодам выделяют сезонные вариации – регулярно повторяющиеся элементы. Периоды прогнозирования каждое предприятие подбирает по потребностям – чаще используют кварталы. Продуктовые магазины прогнозируют по дням недели, поскольку характер продаж в выходные отличается от будней. Макроэкономическое прогнозирование пользуется годовыми показателями вариации – динамика глобальной экономики имеет волнообразный вид, длина волны – 5-7 лет. График динамики изменения объемов продаж по периодам позволяет выявить тренд – второй этап анализа временных рядов. Тренд - это общее изменение динамики продаж, вне зависимости от сезонных колебаний. Высчитывают тренд с помощью метода скользящих средних. Грубо говоря, определяют характер сезонных колебаний – обычно это набор очень разрозненных и резких скачков. Потом скачки сглаживают в единую линию – это и есть скользящая средняя. Сглаживание достигается путем арифметического расчета значений объемов продаж со сдвигом на один период вперед – первая равна средней четырех периодов, вторая – четырех следующих и т.д 
Количественные методы прогнозирования реализуются с помощью математических моделей, базирующихся на предыстории. Подобные модели строятся в предположении, что данные о поведении процесса в прошлом могут быть распространены и на будущее. 
Количественные методы представляют собой довольно развитую область. Все они основаны на временных рядах, полученных путём измерений в определённых временных периодах. 
Одна из центральных проблем - оценка и повышение точности прогнозов. Фактическая точность может быть оценена только путём сравнения прогностических и фактических данных. Если точность модели недостаточна, то метод модифицируется или заменяется. 
Хотя внешне результаты измерений (особенно долгосрочных) могут выглядеть хаотичными, в них можно выявить довольно простые составляющие. 
Циклическая составляющая описывает ту часть процесса, которая повторяется с низкой частотой.Сезонная составляющая описывает циклы, повторяющиеся с высокой частотой раз в течение года.Периоды циклической и сезонной составляющих могут находиться между собой в определённых отношениях. Случайная флуктуация представляет собой случайное отклонение временного рада от неслучайной функции, описываемой трендом, циклической и сезонной составляющими. 
Прогнозирование на основе количественных методов заключается прежде всего в определении вида и параметров функций, описывающих неслучайные составляющие.Наиболее часто применяется следующие количественные модели прогнозирования. 
1. Линейная регрессия. Модель направлена на выявление связи между зависимой переменной (т. е. прогнозируемой величиной) и одной или более независимыми переменными, которые представлены в виде данных о предыстории. В простой регрессии имеется только одна независимая переменная, а в множественной регрессии их несколько. 
Если предыстория представлена в виде временного ряда, то независимая переменная - это временной период, а зависимая -прогнозируемая величина, например, объём продаж. Регрессионная модель не обязательно базируется на временных рядах. В этом случае представления о величинах независимых переменных используются для того, чтобы определить зависимую переменную. Линейная регрессия обычно используется для долгосрочных прогнозов, но может также применяться для менее длительных прогнозов. 
2. Методы скользящего среднего. Прогностическая модель для краткосрочных прогнозов, основанная на временных рядах. В этой модели среднее арифметическое фактических продаж, вычисленное для принятого числа последних прошедших временных периодов принимается за прогноз на следующий временной период. 
3. Метод взвешенного скользящего среднего. Эта модель работает подобно предыдущей модели, но в ней вычисляется не среднее, а средневзвешенное значение, которое и принимается за прогноз на ближайший временной период. Меньшие веса приписываются более отдалённым периодам, отражая тем самым уверенность в том, что прогнозируемый процесс в ближайший период не претерпит резких изменений. 
4. Экспоненциальное сглаживание. Также модель, использующая временные ряды и предназначенная для краткосрочных прогнозов. В этом методе объём продаж, спрогнозированный для последнего периода, корректируется на основе информации об ошибке прогноза в последнем периоде. Этот скорректированный за последний период прогноз и становится прогнозом на следующий период. 
5. Экспоненциальное сглаживание с трендом. Эта та же модель, что и представленная выше, но модифицированная так, чтобы обрабатывать данные с трендами. Такие расчёты характерны для среднесрочного прогнозирования. Называется также моделью с двойным экспоненциальным сглаживанием, поскольку сглаживание выполняется для среднего значения и для тренда.

 

 

 Механизм открытого  управления

 

Во всех рассмотренных  выше механизмах распределения ресурсов Потребители могут добиться лучшего  для себя решения Центра путем  искажения информации. Таким образом, Центр не получает достоверных данных о запросах Потребителей.Возможность эффективно управлять на основании недостоверной информации представляется, вообще говоря , сомнительной. Поэтому ин-тересны механизмы открытого управления, идея которых заключается в создании для Потребителей стимулов к сообщению в заявке своих реаль-ных потребностей.Опишем один из возможных механизмов открытого управления. Распределение ресурсов проводится в несколько этапов. На первом этапе ресурс разделяется поровну между всеми Потребителями, т. е. по R/n ка ждому. Если заявки каких-либо Потребителей оказались не больше чем R/n, то они полностью удовлетворяются. Тем самым число Потребителей уменьшается до n₁, уменьшается и ресурс Центра – до R₁. На втором этапе ресурс разделяется поровну между оставшимися n₁ Потребителями и т. д.На каком-то этапе оказывается, что, разделив ресурс поровну между оставшимися Потребителями, не удается удовлетворить ни одной заявки. Тогда все эти Потребители получают поровну.

Задача.

Восемь Потребителей подали Центру свои заявки. Они таковы: 12, 3, 6, 1, 5, 7, 10, 2. Центр обладает ресурсом R = 40. Требуется распределить этот ресурс в соответствии с вышеописанным механизмом.

 

Решение. В данном случае на первом этапе получается следующее:

R/n = 5. s₁ = 12, s₂ = 3, s₃ = 6, s₄ = 1, s₅ = 5, s₆ = 7, s₇ = 10, s₈ = 2, R = 40.

 

Видно, что можно удовлетворить  заявки второго, четвертого, пятого и  восьмого Потребителей : х₂ = 3; х₄ = 1; х₅ = 5; х₈ = 2. При этом R1 = 40 – 3 – 1 – 5 – 2 = 29, n1 = 4.

 

На втором этапе имеем R₁/n₁ = 7,25. Можно удовлетворить заявки третьего и шестого Потребителей: х₃ = 6; х₆ = 7. При этом R2 = 29 – 6 – 7 = 16, n2 = 4.

 

На третьем этапе имеем R2/n2 = 8. Обе оставшиеся заявки превыша-ют 8, поэтому первый и седьмой Потребители получают по 8 единиц ре-сурса: х₁ = 8; х ₇ = 8.

Ответ: х₁ = 8; х₂ = 3; х₃ = 6; х₄ = 1; х₅ = 5; х₆ = 7; х₇ = 8; х = 2.

 

Описанный механизм является механизмом открытого управления. Действительно, в конечном счете, все Потребители  делятся на приори-тетных (которые получили столько, сколько просили) и неприоритетных (к последним в приведенном примере относятся первый и восьмой По-требители). Приоритетные получают столько, сколько просят, поэтому им не имеет смысла искажать свои реальные потребности. Неприоритет-ные же, как нетрудно видеть, не могут увеличить выделенный им ресурс ни повышая, ни понижая свою заявку. Таким образом, при распределении ресурсов в соответствии с описанным механизмом Центр получает дос-товерную информацию о реальных запросах Потребителей.

Вывод. 
Принятие решений это контроль. Контроль – фиксирование прожитого, планирование - в динамичных рыночных условиях фундамент на будущее. Без планирования нечего будет контролировать, а без контроля планировать смысла нет, разве что время убить. То есть, речь идет о процессах взаимодополняющих. Оба начинаются с прогнозирования – инструмента сугубо математического и прагматичного. Прогнозировать необходимо на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Прогнозировать необходимо почти все ключевые переменные показатели деятельности предприятия – объем продаж, спрос, уровень запасов, численность персонала и т.д. Большинство практиков и теоретиков экономики полагают, что начинать прогнозирование необходимо с показателя объема продаж. И я с ними согласен. На основе прогноза объема продаж планируют объем запасов, производство, численность персонала, уровень накладных издержек, план потока денежных средств.  
На основе прогноза составляется план дальнейших действий. Следуя по которому руководители принимают те или иные решения в зависимости от реального положения дел. Принимаемы решения должны быть ориентированы на будущее и настоящее развитие предприятия, они должны предвидеть (на основе прогнозирования, и не только…) дальнейшие развития рынка и влияния других внешних факторов, только так в постоянно меняющихся условиях рынка организация, останется рентабельной и конкурентно способной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы. 
1. «Общее управление организацией» З.П. Румянцева. Москва ИНФРА-М 2001 год. 
2. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: Инфра – М, 2005. – 368 с. 
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учеб. пос. – М.: Инфра – М, 2001. Рек. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Гардарики, 2002. Рек 
4. http://www.aup.ru/management/  
5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2002. Рек. 
6. Федорова Н.Н. Организационная структура управлением предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК Велби. 2003. Рек.