Понятие и сущность стимулирования труда. Мотивация труда

 

 

Содержание

 

1. Понятие и сущность стимулирования труда. Мотивация труда……...3
2. Формирование системы нематериального стимулирования…………5
3. Формы нематериально стимулирования труда………………………8

Список использованных источников…………………………………….15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Понятие и сущность стимулирования труда. Мотивация труда

Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно.

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.

Каждый руководитель обязательно решает задачи, связанные с подбором специалистов и превращением их в преданных компании сотрудников. 

Существуют специальные методики и инструменты для оценки и повышения уровня мотивации работника. 

Сотрудников можно классифицировать по уровню мотивации. На самой высокой ступени по уровню мотивации находятся руководители и специалисты компании, которые свою работу расценивают как дело всей жизни. Часто это люди, стоявшие у истоков дела и начинавшие бизнес. Они связывают свою жизнь с целями коллектива. Таких людей единицы, и они самые ценные для компании. 

Чуть ниже стоят сотрудники, убеждённые в чём бы то ни было и отстаивающие свои компетенции. Так, например, бухгалтер может и не быть увлечённым общим делом, но свою работу всегда выполняет «на все сто». Это вопрос авторитета. 

Работа хорошего системного администратора очень важна в любой компании, но он часто даже не в курсе основных задач, стоящих перед коллективом, а просто любит и хорошо делает свою работу.  
Еще на более низкой ступени находятся личные интересы. Примером может быть молодой специалист, имеющий целью заработать опыт, деньги, признание и т.п. 

На самой низкой ступени по уровню мотивации стоят люди, работающие исключительно ради денег. 

Работники, находящиеся на ступени личной убеждённости и выше, расположены к созиданию. Такие люди преданы компании и делу, и не склонны к частой смене работы. 

Ниже находятся люди, мотивированные только на получение выгоды. Помешать такому человеку уйти на другое место может только потеря чего-либо. 

Положение человека на этой лестнице соответствует уровню энергетических затрат на выполняемую работу. Чем больше в компании сотрудников с высших ступеней, тем выше «энергетика» компании. 

Интересно, что уровень корпоративной культуры напрямую зависит, от того, на каком уровне мотивации находится большинство сотрудников. Если общий уровень невысок, настоящую команду создать крайне трудно, скорее появится несколько коалиций, враждующих между собой и разрушающих изнутри целостность компании. 

Введение строгих правил или запретов ничего не даст, единственно эффективный путь – повышать мотивацию и корпоративную культуру в коллективе. При этом легко будут приживаться новые правила и традиции. [5]

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.   К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

 

2.Формирование системы  нематериального стимулирования

В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику премиальные выплаты, дает ценные подарки и пр. Времена, когда выплата премии была практически неотделима от оплаты тарифной части постепенно уходят в историю. Тем не менее, не следует также недооценивать важность и не монетарной мотивации. Особенно это актуально в организациях с достаточно высоким уровнем заработной платы. Это объясняется просто, когда у человека удовлетворены первичные потребности в еде, одежде и пр., тогда люди начинают тянуться к таким ценностям как признание в коллективе, благодарность предприятия и пр. 

Рассмотрим конкретный практический опыт внедрения системы не материального стимулирования в промышленной компании. Перед руководством компании периодически начинали вставать не стандартные задачи, требующие для своего решения творческого подхода, причем такие задачи, как правило, не входили в компетенцию какой-либо одной структуры компании, а были как бы «на стыке» интересов. В результате пришло осознание необходимости поощрения развития в персонале таких качеств как инициатива, желание решать не стандартные задачи, брать на себя дополнительную ответственность в сфере интересов не подконтрольных какому-то конкретному подразделению и пр. Действительно система материального стимулирования эффективно справлялась с задачей организации основного производства, но никаким образом не поощряла развития в сотрудникам требуемых креативных качеств. Кроме того, средний уровень заработной платы в организации был достаточно высоким и еще небольшое увеличение вряд ли дало бы требуемый эффект. Учитывая это, службой управления персоналом компании было принято решение о создании полноценной системы нематериального стимулирования персонала. При этом в компании уже существовала система не монетарного поощрения, но в ней не было четких критериев оценки. Все происходило следующим образом. Периодически раз в год объявляли благодарности, вручали почетные грамоты, кого-то «вешали» на доску почета, кого-то заносили в «Книгу почета компании». При этом сотрудники не могли четко и внятно объяснить, за что они были поощрены. Получалось так, что если человек отработал какое-то продолжительное время на предприятии, нормально (не обязательно хорошо) выполнял свои обязанности, имел спокойные отношения с руководством, то он постепенно с периодичностью в 3, 5 лет получал сначала благодарность компании, потом почетную грамоту, «вешался» на доску почета и если повезет заносился в Книгу почета компании. Все это происходило без каких-то значительных усилий с его стороны. Однозначно был поставлен вопрос о целесообразности такой системы мотивации, которая в принципе никого ни к чему не мотивирует.

Таким образом, были сформированы следующие основные требования, которым должна соответствовать будущая система нематериального стимулирования:

1) Четкость критериев получения  вознаграждения, каждый сотрудник  должен четко осознавать, за что  он получает вознаграждение.

2) Система не материального стимулирования  должна быть направлена на  развитие в сотрудниках креативных  качеств. В отличие от систем  премирования, направленных на выполнение  какой-либо производственной функции, т.е. то без чего организация  в принципе нормально функционировать  не может. Соответственно лишение  премии означает сбой (или большую  его вероятность) на каком-то участке  работы. 

3) Награждение отличившихся сотрудников  необходимо проводить периодически  и чаще чем 1 раз в год. Было  принято решение производить  награждение отличившегося персонала  на торжественных собраниях посвященных  подведению итогов работы за  квартал. 

Перед компанией стояла задача повышения эффективности во всех сферах своей деятельности, а также решение ряда не стандартных задач. Было решено, что сотрудник должен вознаграждаться в любом случае получило ли его решение одобрение руководства или нет. При этом все предлагаемые предложения документировались. Это осуществлялось с той целью, чтобы позднее при изменении каких-либо внешних или внутренних факторов вернуться к рассмотрению данного предложения. Результаты подводились 1 раз в квартал, в том числе и по лицам, вывешиваемым на доску почета. 

Результаты данных мероприятий всех приятно удивили. В течение первого полугодия были решены все существующие задачи, требующие нестандартного подхода. Было получено множество предложений, как улучшить организацию работы персонала, условия труда, повысить эффективность производства, уменьшить всяческие не производственные потери (сырья, материалов, топлива) и пр. Хотя большая часть этих предложений не могли реализоваться сразу, они записывались, человек награждался, а позднее при изменении внешней или внутренней ситуации предложения находили свое применение. [2]

 

 

3.Формы нематериального стимулирования труда

Четкой грани между материальным и нематериальным стимулированием нет, и они постоянно переплетаются, а порой просто неразделимы. Тем не менее, специалисты по управлению персоналом обращают все больше внимания разнообразным формам именно нематериального стимулирования. Идеальная ситуация – когда работник сам хочет – сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация.

К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Как показал опрос персонала ряда малых предприятий , преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

- Разнообразие навыков предполагает  выполнение профессиональных задач  с учетом разных способностей  работника. Монотонная, однообразная  работа, не требующая использования  разнообразных навыков, снижает  мотивацию работников.

- Законченность заданий - это возможность  выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала  до конца.

- Значимость работы - это то влияние, которое выполняемая работа имеет  на других людей (внутри организации  или в более широком окружении).

Задания, требующие творческого и самостоятельного решения более интересны для работника. Они дают стимул для самореализации, позволяют ему выразить свой характер и при этом доказать собственные умения. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму.

Стандартная мотивация – это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Опыт показывает, что такой закономерности не существует.Поэтому у компаний всегда, а сегодня – и особенно завтра – есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, ни за простые, ни даже за «зеленые» деньги не купишь. [3]

Согласно этой классификации, все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые. Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.

Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта.