С одно стороны,
сотрудник, который прошел все этапы профессионального
роста в одной организации, лучше знает
ее специфику, сильные и слабые стороны.
Именно это и делает его работу более продуктивной.
В отличие от того, кто придет в организацию
«с улицы», ему не потребуется время на
усвоение корпоративной культуры: он уже
является ее частью. С другой стороны,
поведение такого сотрудника, легче предугадать.
Можно с
уверенностью сказать, что управление
деловой карьерой сотрудника – это активное
взаимодействие трех сторон: работника,
руководства и службы управления персоналом.
Руководитель
формулирует потребности компании в развитии
того или иного сотрудника, часто выступает
в роли наставника в процессе управления
его карьерой. На самого сотрудника ложится
основная ответственность за успешное
развитие собственной карьеры. Ведь именно
он ежедневно претворяет в жизнь свой
план. А служба управления персоналом
координирует весь процесс управления
карьерой.
Сначала я рассмотрю, как
может управлять своей деловой карьерой
каждый отдельный работник.
Одним из
основных условий успешной карьеры является
правильный выбор профессии, который во
многом определяет судьбу каждого человека.
Социологические исследования показывают,
что приблизительно 50% удовлетворенности
или неудовлетворенности в жизни связано
с любимой или нелюбимой работой, а остальные
50% - с благополучием или неблагополучием
в семейных отношениях. Причем для большинства
мужчин важнее первое, женщин – второе.
Американский
психолог Д.Л. Голланд предложил свою теорию
выбора карьеры. По его мнению, выбор карьеры
есть выражение личности, а не случайное
событие, где играет роль «шанс». Выбор
профессии по Голланду сводится к поиску
наиболее подходящего для себя окружения,
т.е. профессиональной группы, в которой
находятся люди такой же ориентации, обладающие
специфическими личностными особенностями.
Он считает, что достижения человека в
том или ином виде карьеры зависят от соответствия
между личностью и обстановкой.
Голланд
выделяет шесть типов людей:
1. Реалистический
– люди, имеющие атлетические или механические
способности, любят работать с предметами,
машинами;
2. Исследовательский
– люди, любящие наблюдать, учиться, исследовать,
анализировать, решать;
3. Артистический
– люди, любящие работать в неформализованных
ситуациях, используя свои богатые способности
интуиции, творчества, воображения;
4. Социальный
– люди искусные в речах, любящие работать
с людьми, целенаправленно избегают систематическую
деятельность, включая механическую;
5. Предпринимательский
– люди, которые любят оказывать влияние,
управлять людьми ради организационных
или экономических выгод;
6. Стандартный
– люди, любящие работать с фактами, данными,
обладающие способностью к вычислениям
и расчетам, следующие инструкциям.
Специально
разработанный опросник выявляет наличие,
выраженность тех или иных качеств и дает
Голланду основание отнести человека
к определенному типу и тем самым рекомендовать
наиболее подходящий круг профессий. Хотя
один из типов всегда доминирует, человек,
тем не менее, может приспособиться к условиям
обстановки в рамках двух и более типов.
Кроме того,
можно выделить основные ситуации, в каких
человек делает выбор профессии:
1) Традиция: вопрос о выборе не
возникал в силу традиции, обычаев.
2) Случай:
выбор произошел случайно в
силу некоего события.
3) Долг:
выбор профессии связан с представлением
о долге, о своей миссии, призвании
или обязательствах перед людьми.
4) Целевой
выбор: выбор связан с сознательным
определением целей профессиональной
деятельности, исходя из анализа
реальных проблем и путей их
решения (до момента выбора знает
о будущей профессиональной деятельности).
Менеджер по персоналу, как правило,
сталкивается с уже определившимся
профессионалом, однако важно знать, как
человек сделал свой выбор.
Особое
место в управлении карьерой занимает
её планирование. Любой человек планирует
свое будущее, основываясь на своих потребностях
и социально-экономических условиях. Нет
ничего удивительного в том, что он желает
знать перспективы служебного роста и
возможности повышения квалификации в
данной организации, а также условия, которые
он должен для этого выполнить. В противном
случае мотивация поведения становится
слабой, человек работает не в полную силу,
не стремится повышать квалификацию и
рассматривает организацию как место,
где можно переждать некоторое время перед
переходом на новую, более перспективную
работу.
При поступлении
на работу человек ставит перед собой
определенные цели, но так как и организация,
принимая его на работу, также преследует
определенные цели, то нанимающемуся необходимо
уметь реально оценивать свои деловые
качества. Человек должен уметь соотнести
свои деловые качества с теми требованиями,
которые ставит перед ним организация,
его работа. От этого зависит успех всей
его карьеры.
Нанимаясь
на работу, человек должен знать рынок
труда. Не зная рынка труда, он может поступить
на первую попавшуюся привлекательную
для него работу. Но она может оказаться
не той, что он ожидал. Тогда начинается
поиск новой работы.
Важнейшим
компонентом процесса управления развитием
карьеры является оценка достигнутого
прогресса, в которой участвуют все три
стороны: сотрудник, руководитель, отдел
человеческих ресурсов. Оценка проводится
периодически, как правило, один раз в
год (часто вместе с аттестацией сотрудника,
хотя в последнее время многие организации
стремятся разделить эти события) в ходе
встречи сотрудника и руководителя, а
затем подтверждается отделом человеческих
ресурсов. Оценивается не только прогресс
в реализации плана, но и реалистичность
самого плана в свете произошедших за
минувший год событий, эффективность его
поддержки со стороны руководителя и организации
в целом. Результатом обсуждения становится
скорректированный план развития карьеры.
Таким образом,
управление служебной карьерой - это сложный
процесс, требующий значительных затрат,
однако его формальное наличие не гарантирует
реализации профессиональных амбиций
всем работникам организации. Люди отличаются
друг от друга и по способностям, уровню
образования, квалификации. Так что не
каждый даже при наличии действенной системы
продвижения сможет занять наиболее высокие
должности. В условиях же отсутствия карьерных
планов спонтанные перемещения могут
привести к снижению энтузиазма и мотивации
сотрудников, так как во всем этом они
не увидят логики. К тому же такие переводы
могут прервать трудовой процесс и привести
к снижению продуктивности и творческого
настроя.
В заключении
можно подвести следующие итоги:
1) в любой
организации существует взаимная
заинтересованность в развитии
карьеры персонала как организации,
так и самого работника.
2) Главным
механизмом карьерного развития
является соединение интересов
работника (удовлетворение потребностей
в жизнеобеспечении, социальном
признании, самореализации) и организации
(эффективное решение служебных
задач).
3) В процессе
реализации карьеры важно обеспечить
взаимодействие всех видов карьеры.
Заключение
Главной
целью моей контрольной работы является
рассмотрение способов планирования и
развития карьеры. В первой главе контрольной
работы я рассмотрела понятие карьеры
и основные виды карьеры, вторая глава
посвящена этапам карьеры, в третьей главе
рассматриваются основные модели карьеры,
а в последней главе рассматриваются основные
способы планирования и развития карьеры.
Управление деловой карьерой
сотрудников – одно из приоритетных направлений
в работе с персоналом. И если в западных
компаниях работа в данной области ведется
постоянно и уже довольно давно, то для
российского бизнеса – это понятие еще
довольно новое.
Управление
карьерой сотрудников – мероприятие,
требующее определенных материальных
затрат со стороны компании. Но эти затраты
с лихвой окупаются конкурентными преимуществами,
которые компания получает взамен. Персонал,
пожалуй, самый важный вид ресурсов из
имеющихся в распоряжении любой организации.
Следовательно, затраты на его развитие
являются не чем иным как инвестициями
в стабильное и успешное «завтра» компании.
Список литературы:
1. Егоршин А.П. Управление персоналом.
– Н. Новгород, 2007
2. История и современные проблемы управления
персоналом / Под ред. В.И. Данилова – СПб.:
СЗАГС, 2009
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия
– М.-Новосибирск, 2008
4. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.
Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити, 2012
5. Управление персоналом организации/
Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2011