Понятие контроля Сущность и задачи контроля

Эффективный контроль увязывается не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.

Чрезмерный контроль над людьми, тем более из недоверия, следует избегать. Иногда нужно, как говорят, «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самое важное - результаты.

С другой стороны, продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям, делам организации или подразделения, что неминуемо вызывает обратную реакцию.

Возложение на конкретное лицо или группы лиц функций контроля требует от них не только формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к ним коллег и подчинённых. Контроль осуществляется в соответствии с определёнными принципами, к которым можно отнести:

1) охват основных сфер  деятельности организации и процессов, протекающих в ней;

2) непрерывность, обусловленная  соответствующим характером производственной  и хозяйственной деятельности (в  ряде случаев контроль может  осуществляться эпизодически);

3) привлечение к осуществлению  контроля всего персонала организации  или его значительной части;

4) наличие чёткой стратегической направленности, задаваемой основными приоритетами развития организации;

5) увязка с процессом  планирования и преобразований  в организации, ее структуре, системе управления;

6) гибкость, приспособление  к происходящим изменениям, что  обеспечивает его высокое качество  и действенность;

7) своевременность, позволяющая  устранять нарушения, прежде чем  они примут опасные размеры;

8) ориентированность на  конкретные результаты, повышение  эффективности и качества работы  фирмы, поддержку нового;

9) экономичность, предполагающая, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на  его проведение (противное свидетельствует  о том, что он не улучшает  степени владения руководством  реальной ситуацией);

10) индивидуализированность, нацеленность на конкретные процессы, результаты, лиц (требует учёта личных качеств людей, их положения, связей в коллективе);

11) максимальная прозрачность, открытость, гласность, объективность, доброжелательность, исключение слежки  за людьми, поиска козлов отпущения, создание благоприятного морально- психологического климата;

12) соответствие характеру  контролируемого процесса;

13) регулярное подведение  итогов контроля, своевременное  проведение корректирующих мероприятий, поощрение отличившихся и наказание  нерадивых.

 

 

Глава 3. Виды контроля

Реализация функции контроля включает проведение различных видов контроля деятельности организации для достижения ее целей. В практике используют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Предварительный контроль затрагивает состояние материальных и финансовых ресурсов организации или соответствующего подразделения, их наличия, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок и пр. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определённых правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

 Сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, когда эти средства у неё будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль воплощается в формах стратегической и оперативной. Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей, как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности.

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчинённым о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

Все системы с обратной связью

1. Имеют цели

2. Используют внешние  ресурсы

3. Преобразуют внешние  ресурсы для внутреннего использования

4. Следят за значительными  отклонениями от намеченных целей

5. Корректируют эти отклонения  для того, чтобы обеспечить достижение  целей

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что мы обсуждали ранее. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного контроля.

1. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации в процессе достижения ее конечных целей. Он ведётся не только за количественными (например, уровнем производительности труда), но и за качественными показателями: внедрением и использованием достижений, новых методов работы, технологий и пр.

2.Оперативный контроль, на практике сливающийся с оперативным управлением, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность. Его объектами являются:

движение изделий в рамках технологического процесса; соблюдение норм и нормативов расхода ресурсов; загрузка оборудования; организация труда, соблюдение его графиков; наличие запасов незавершённого производства и готовой продукции; уровень текущих затрат денежных средств.

Такой контроль проводится буквально одновременно с выполнением основной работы.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Нью мена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

Контроль также делится на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере, формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных причин для этого состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или наказания, продвижение по службе или понижение. Наличие контроля означает, что руководство придаёт большое значение этой сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выделиться на фоне остальных или прославиться, т.е. причина - честолюбие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С этой целью необходимо наличие чётких нормативов работы. Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными. И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание. Для обеспечения этих условий необходимо, чтобы система внешнего контроля была тотальной. Однако это требует больших материальных и трудовых затрат, что становится непосильно даже для крупных организаций.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

 

 

 

 

 

Заключение

В данной работе мы изучили сущность контроля, задачи, виды и процесс контроля.

Подводя итоги курсовой работы, можно сделать следующие выводы: Контроль в менеджменте является основной и неотъемлемой составляющей сути каждой организации, ведь он направляет ее усилия в нужную сторону и курирует выполнение работ.

Контроль выполняет две главные функции:

1) для организации он  является необходимым условием  достижения поставленных целей;

2) для сотрудников он  обеспечивает обратную связь  и даёт им возможность узнать оценку своей работы, а также внести необходимые коррективы.

Контроль является совершенно необходимым по таким причинам:

1. Исчезает неопределённость.

2. Появляется возможность  предвидеть кризисные ситуации.

3. Выявляются не только  и не столько ошибки, сколько  успехи.

В целом же можно отметить, что использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ и соответственно скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

 

 

 

Список использованной литературы

1. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента»

2. В.Р. Веснин «Менеджмент»

3. Пирсон Б. Контроль результатов деятельности как главный элемент управления персоналом // http://www.elitarium.ru

4. В.Д.Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал «Менеджмент»

5. Портал о менеджменте №1 в СНГ. Все технологии, стратегии, методики управления во всех областях жизни http://menajment.ru/