Понятие лидерства в менеджменте

Чтобы стать трансформационным лидером:

• создайте видение и донесите его до сотрудников;
• празднуйте мини-успехи;
• укрепляйте основополагающие ценности;
• будьте примером для подчиненных.

6. Харизматическое лидерство. Харизматический лидер вдохновляет подчиненных на принятие дополнительных усилий. Обладая харизмой, вы с большей вероятностью станете эффективным лидером. Черты харизматического лидера:

• видение будущего и четкое представление о действиях, необходимых для его достижения;
• хороший пример для мотивации успеха других;
• поддержка усилий сотрудников;
• способность к нестандартному мышлению;
• любовь к переменам;
• осознание границ своих знаний и навыков.

Многие проблемы и противоречия, возникающие в процессе реализации эффективного лидерства и конструктивного менеджмента, с одной стороны, имеют объективный характер. С другой стороны, сам процесс эффективно-конструктивного руководства (например, как шахматы) является уникальным сплавом науки, искусства и спорта. Эта противоречивость отражается и в теоретических исследованиях данного вопроса. Но в любом случае для стабильного успешного развития бизнеса весьма полезно периодически задумываться о данных проблемах и способах их разрешения6.

2. Принципы построения организационных структур управления. Понятие нормы управляемости

Основные правила разработки организационной структуры фирмы:

1. Каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой.
2. Недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами.
3. Иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-семи объектов.

Из книги «Семь нот менеджмента»

Раннее в статьях был отмечен ряд закономерностей в формировании структуры. Одно из проявлений этих закономерностей – пять основных принципов структурирования деятельности организации, встречающихся в подавляющем большинстве организаций. Рассмотрим их особенности.

1. Функциональный принцип

Объединение по такому принципу предусматривает работу специалистов одного профиля под началом менеджера. Особенность структуры, построенной по функциональному принципу, заключается в том, что каждый функциональный отдел (бухгалтерия, маркетинг и т.п.) выполняет работу по всем видам продукции, выпускаемой предприятием, т.е. обслуживает все товарные направления.

Рисунок 1

Достоинством функционального подхода является то, что он позволяет снизить накладные расходы и стандартизировать действия отделов для всех видов продукции и услуг, а также соответственно облегчить управление и контроль за каждым видом деятельности. Но здесь мы опять имеем дело с дилеммой, где есть и плюсы, и минусы. Такой подход может ограничивать развитие предприятия и привести к тому, что из-за стандартизированности действий функциональных подразделений перспективным товарам или услугам не будет уделено должного внимания. Кроме того, как вы уже знаете, функциональные специалисты склонны больше внимания уделять поддержанию своего профессионального уровня, а не решению проблем, связанных с новой продукцией или расширением связей с потребителями. Отсутствие перекрестных связей между отделами означает, что все решения, связанные более чем с одним функциональным подразделением, должны приниматься высшим руководством. Это приводит к его перегрузке и хроническим задержкам в принятии решения.

Вот что по этому поводу пишут консультанты по управлению Майк Робсон и Филип Уллах:

«Организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на работоспособность организации, и поразительно, что большинство организационных структур построено так, что они скорее активно мешают прогрессу, чем помогают ему.

Можно сказать, что объединение по функциональному признаку остается приемлемым до тех пор, пока организация предоставляет ограниченное число взаимосвязанных видов продукции и услуг сравнительно однородной клиентуре. Однако если она начинает расширять спектр выпускаемой продукции, услуг или рынков сбыта, функциональная форма объединения начинает «трещать по швам». Наступает момент, когда новая продукция, услуга или клиент требуют индивидуального, глубокого подхода, чего не может обеспечить эта структура. Функциональные организации часто называют ведомыми предложением, а не спросом. Когда специалисты более заинтересованы в контактах с сотрудниками другого профиля, работающими с тем же товаром, услугой, сегментом потребителей или услугой, чем с сотрудниками своей специализации, тогда появляется потребность в структуре, рассмотренной ниже7.

2. Товарный, клиентский, региональный принцип

Такая структура предусматривает создание отделов из специалистов разной специализации на основе различий в производимой продукции, клиентах, географическом положении и т.п. Ее называют ведомой спросом – она ориентирована на конкретного потребителя и обладает гораздо большей гибкостью, чем функциональная, способна более оперативно реагировать на изменения в запросах потребителя.

Рисунок 2

3. Смешанный товарно-функциональный принцип

Такого рода структура предусматривает наличие чисто функциональных подразделений, например, бухгалтерии, отдела кадров и отделов, отвечающих за выпуск той или иной продукции или обслуживание определенной группы потребителей.

Рисунок 3

4. Матричный принцип

Он предусматривает такую организацию производственных или проектных групп, при которой из каждого специализированного (функционального) отдела берется несколько нужных для работы над данным проектом сотрудников. Структура, построенная по матричному принципу, изображена на следующем рисунке:

Рисунок 4

Она разрушает принцип единоначалия. Члены каждой проектной группы имеют двух руководителей. Менеджеры проектов отвечают за вклад конкретных сотрудников в проект, а менеджеры отделов ответственны за «инфраструктуру» (оплату труда, планирование карьеры сотрудников и т.п.) и за участие сотрудников в иных видах работ отдела, если это не противоречит интересам проектной группы. Матрица может быть использована как временное образование, таким образом, может быть структурирована и лишь часть организации. Матричный принцип организации дает следующие преимущества:

• позволяет фирме избежать необходимости иметь большое число специалистов одного профиля в подразделениях, занимающихся выпуском различной продукции;
• придает гибкость структуре, когда требуется избежать «ограниченности» возможностей функциональной или товарной структур;
• предоставляет возможность быстрой и продуктивной перегруппировки штата в соответствии с новыми требованиями;
• поскольку проектные группы пронизывают всю организацию, то усиливается сплоченность коллектива;
• снижается нагрузка на высшее руководящее звено, связанная с принятием решений8.

Ее использование способно вызвать следующие проблемы:

• основная сложность – конфликт лояльности или эффект «слуги двух господ». Матричный принцип организации предусматривает, что исполнитель может иметь нескольких руководителей, чьи требования зачастую будут вступать в противоречия. Они могут иметь противоречащие друг другу цели и соответственно направлять общие ресурсы (особенно людские) на различные нужды. Это ведет к длительной, истощающей силы борьбе. Если она имеет место, то нагрузка по принятию решений на высшее руководящее звено не уменьшается, а увеличивается;
• возникает перекос в загрузке высокопрофессиональных сотрудников, чье присутствие желательно в каждой проектной группе, и остальных работников. Это может привести к перегрузке и возникновению стресса у одних и появлению зависти и недовольства – у других;
• возможно противоречие культур, например, культуры задачи проектной группы и культуры роли функционального подразделения. При возвращении в лоно отдела по завершению проекта у сотрудника может возникнуть ощущение «выпавшего из гнезда».

Возникнут ли эти проблемы – зависит от менеджеров. Матричный принцип структурирования требует от них очень высокой квалификации, единого понимания целей организации и сильной корпоративной культуры. Не стоит пытаться его использовать для решения простых задач или с неподготовленным для этого коллективом. Такую структуру можно применить как средство решения взаимосвязанных задач, имеющих высокую неопределенность, сложность и/или при необходимости экономии за счет эффективного использования ограниченных ресурсов.

Принимая решение о внедрении матричной структуры, помните, что она нарушает один из старых и проверенных принципов эффективного менеджмента: единоначалие. Недаром в древнем Китае прежде, чем приступить к военным действиям полководец спрашивал подтверждения своих властных полномочий у правителя.

5. Принцип «бизнес-единиц»

Он во многом напоминает товарно-клиентско-географический принцип структурирования деятельности. Основная особенность в том, что каждая так называемая бизнес-единица, входящая в структуру, отвечает за разработку, производство и сбыт определенной товарной группы и предельно автономна в принимаемых решениях. Здесь имеет место крайняя степень децентрализации, по сути, бизнес-единицы – это предприятия в предприятии. Особенность их построения показана на следующем рисунке 5:

Рисунок 5

Опытный менеджер Ханс Виссема отмечает, что структурирование деятельности организации по принципу бизнес-единиц применяется в компаниях, стремящихся увеличить одновременно и конкурентоспособность, и прибыльность в условиях, для которых характерны все возрастающие внешние изменения и/или внутренние сложности.

Такой подход требует от менеджеров предпринимательского подхода к своим подразделениям. А это предусматривает обязательный элемент риска. Ведь предприниматели – люди, предрасположенные к тому, чтобы взять на себя риск, и во многом полагающиеся на собственную интуицию и опыт. Основная черта настоящих предпринимателей в том, что они осуществляют инновации, обладают творческим талантом для решения технических, коммерческих и финансовых проблем и обладают энергией для их «проталкивания». Поэтому управление «бизнес-единицами» может процветать только в атмосфере свободы, стабильности и надежности.

Внутренняя культура каждой бизнес-единицы должна подчеркивать идею команды, а корпоративная культура нужна, чтобы постоянно быть уверенным в том, что люди в корпорации помогают друг другу.

Необходимость соблюдения этих условий для перехода к структуре, основанной на бизнес-единицах, показывает проблематичность использования такого подхода для большинства российских предприятий. На Западе переход от функционального принципа организации к бизнес- единицам требует около полутора лет и это при условии проведения большой подготовительной работы. Хотя по словам немецкого специалиста Михаэля Обермайера перспективы структур, основанных на бизнес-единицах, выглядят довольно оптимистично:

«Не знаю, как быстро осуществится переход российских компаний к структурам, основанным на предпринимательских единицах, но это займет гораздо меньше времени, чем, кажется сейчас. Рынок слишком сложен для того, чтобы его мог понять и осмыслить один человек, поскольку события происходят на многих «фронтах» одновременно... Мы все время живем на грани хаоса, и ни одна компания не обладает достаточным количеством глаз, ушей, мозгов для того, чтобы все это централизовать наверху»9.

Итак, в настоящее время прослеживается явная тенденция к переходу многих западных фирм от функционального подхода к товарному, матричному или «предпринимательскому». Это вызвано в основном постоянно ускоряющимся темпом изменений во внешнем окружении каждой компании, жизненный цикл товаров постоянно сокращается, клиенты требуют все более индивидуализированного подхода к себе, своим потребностям. Поэтому фирмы вынуждены перестраивать свои ряды для того, чтобы быть ближе к потребителю, быстрее принимать решения, а значит и побеждать в конкурентной борьбе. При этом как правильно было отмечено в книге «Семь нот менеджмента» – эффективность типов структур можно сравнивать только для хорошо организованных структур и бессмысленно это делать в плохо организованных структурах, к какому бы типу они не относились.