Понятие лидерства в управлении

Сильными сторонами  эдхок-культуры являются прекрасная адаптация  к постоянно изменяющейся среде  и инновационная атмосфера, оптимальное  использование потенциала роста  и поддержки внешней среды, а  также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• Управление инновациями.
• Управление будущим.
• Управление совершенствованием.

 В организации этого типа, как правило, лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

Организация с иерархической  культурой более ориентирована  на поддержание внутреннего порядка  и стабильности при стремлении к  экономической результативности. Как правило, этот тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.

Сильными сторонами  иерархической организационной  культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для  этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• Управление координацией.
• Управление контролем.

В подобных организациях лидеры выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

Критериями эффективности  организационной деятельности можно  считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное существование.

Рыночная организационная  культура характеризуется ориентацией  на внешнюю среду при весьма высокой  потребности в стабильности и  контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции. Главная цель – победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков.

Сильные стороны рыночной организационной культуры – способность  менеджмента добиваться ясности  целей  и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• Управление конкуренцией.
• Управление услугами.
• Побуждение подчиненных к действиям.

Здесь лидеры выполняют  роли инициатора генератора, надсмотрщика.

Критериями эффективности  организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.

Ни одна из выявленных моделей организационной культуры не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Если лидеры компетентны в использовании  сильных сторон доминирующей организационной культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации становится эффективной.

Четыре вида организационной  культуры воплощают «чистые» типы, которые редко встречаются в  реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры. Для успешного функционирования организации должны быть не только более или менее гибкими, но и стабильными; их руководителям нужно принимать в расчет внешние обстоятельства и внутренние условия. В зависимости от конкретных целей и задач деятельности, особенностей среды и членов организации развиваются специфические черты организационной культуры, которые в дальнейшем предопределяют ее деятельность.

 

 

3.2. Роль лидера в управлении персоналом

Как уже отмечалось выше, любая организация – это совокупность стабильных социальных групп.   Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с  групповой динамикой. Групповая  динамика – это очень сложный  и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений  между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Групповая динамика непосредственно  связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

1. Стадия формирования.
2. Стадия взрыва недовольства.
3. Стадия выработки групповых норм.
4. Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется  особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов  и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что им предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется  доминированием индивидуальных мотивов  поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

Потребность в лидерстве и руководстве  становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

• обеспечить лидерство;
• прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия и т. п.;
• обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;
• обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Лидерство в условиях групповой  динамики и его эффективность  определяется способностями лидера воспринять и удовлетворить специфические  потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль воздействия (модели поведения) в соответствии с готовностью членов группы подчиниться и выполнить задание. Эффективная групповая деятельность возможна лишь при гармоничном сочетании индивидуальных и групповых потребностей с обеспечением необходимых условий для выполнения задания.

Даже небольшой опыт работы позволяет  лидеру заметить различия подчиненных  в проявлении склонности к определенному  типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению  обратной связи. Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

1. подчиненных, ориентированных на цель;
2. подчиненных, ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся к первому  типу подчиненного, предпочитает совместно  с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и  оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

 

 

 

 

 

Каждый тип подчиненного требует  от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

Если лидер не предпринимал специальных  мер по отбору персонала, отвечающего  определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут  представители обоих типов подчиненных. В данном случае эффективность лидера и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема лидерства – поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

В результате взаимодействия членов организации закономерно возникают  противоречия и конфликты. Социальный конфликт – это особый вид взаимодействия двух и более индивидов, между  которыми возникло какое-либо противоречие.

В силу природы человека и социально-психологических  закономерностей взаимодействия людей  невозможно полностью избежать социальных конфликтов. Поэтому задачей управленческого  лидера является  минимизация его  деструктивного потенциала.

В зависимости от характера конфликта, мотивов участников и влияния, которое он оказывает на организационную деятельность, определяется роль управленческого лидера в его урегулировании. Лидер может выполнять роль посредника между противоборствующими сторонами или судьи.

В первом случае он сосредотачивает свои усилия и усилия других конструктивно настроенных членов организации на сближении позиций сторон, достижении согласия по спорным вопросам. Лидер вмешивается в конфликт или переговоры с целью оказать помощь в достижении оптимального решения по предмету конфликта.

Во втором случае лидер, опираясь на статусную власть и/или власть личностного  авторитета, оценивает ситуацию и  принимает решение о прекращении  конфликта конкретным способом. Он выносит окончательное решение  об оценке действий участников и мерах по стимулированию (отрицательному и положительному) поведения заинтересованных сторон.

 

 

3.3. Роль лидера в управлении внешними связями

 

Интересы своей организации  во внешней среде представляет, в  основном, формальный лидер. Взаимодействие управленческого лидера с руководителями и лидерами других организаций, каждый из которых преследует совсем другие цели (обладая не меньшим управленческим опытом, статусной властью и личностным влиянием), зачастую являются ключевым показателем силы самого лидера и успешности деятельности организации в целом.

Во внешней среде лидер вступает в коалиции и партнерские отношения. Коалиция – это объединение двух и более субъектов для достижения ощутимых результатов своей деятельности. Партнерство – такое взаимодействие субъектов, при котором совместная деятельность осуществляется на основе взаимных интересов и в соответствии с заранее согласованными правилами.

Роль лидера в коалициях носит  двойственный характер. Во-первых, он является представителем своей организации в ряде внешних коалиций, защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых, он сам активно взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают действие на деятельность его организации. Двойственность положения формального лидера нельзя считать противоречивой, но она наглядно показывает наличие множества социальных ролей и функций лидера.

В целом деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается из взаимосвязанной  совокупности шагов, которые включают:

1. Мониторинг развития ситуации и прогнозирование появления различных коалиций, моделирование вероятного характера их деятельности и степени важности этой деятельности для организации.
2. Создание коалиций, направленных на эффективное достижение организационных целей, особенно в условиях планирования разного рода изменений.
3. Укрепление лидерства коалициями, имеющими тактическое и стратегическое значение для организации.
4. Использование позитивного потенциала всех коалиций, так или иначе влияющих на эффективное функционирование организации и определяющих возможности достижения организационных целей.
5. Оптимальное противодействие усилиям других коалиций, если эти усилия противоречат интересам и целям организации.