Понятие «Модели и методы подготовки и принятия управленческих решений на разных этапах технологии разработки управленческих решений

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Южно–Уральский государственный университет»

Факультет «Экономики и управления»

Кафедра «Экономическая теория и мировая экономика»

Понятие «Модели и методы подготовки и  принятия управленческих решений на разных этапах технологии разработки управленческих решений»

Доклад

по дисциплине «Разработка управленческих решений»

Проверил:

Никифоров С. А.

____________________

_________________ 2013_г.

Автор работы

студент группы ЭиУ-436

              Трапезников Д.Н.

_________________

 

 

 

 

Челябинск – 2013 г.

1. Процесс принятия управленческих решений

Принятие решений в  управлении представляет собой сложный  и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением  действий, решающих эту проблему.

Стадия I - признание необходимости решения. Она включает следующие этапы:

признание проблемы;

формулирование проблемы;

определение критериев успешного  решения проблемы.

Каждое новое решение  в управлении возникает на основе ранее принятого решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились  от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, произошедшими во внешней среде. На практике это отклонение представляет разрыв между целями организации  и уровнем их достижения. Быстрота выявления расхождения зависит  от двух факторов: 1) способности системы  управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и 2) индивидуальных характеристик  менеджера.

Если исходить из того, что  решение это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Для структурированных и неструктурированных проблем процесс протекает по-разному. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае оно само становится проблемой.

Раз проблема признана, то следующий  этап в рассматриваемом процессе интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий -- проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся  проблемы относятся к категории  структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно для каждой категории проблем требуются решения разного типа: для структурированных -- программированные, для неструктурированных -- не программированные.

Определение и последующее  формулирование проблемы позволяют  менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:

· последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность);

· воздействие на организацию;

· срочность проблемы и  ограничения по времени;

· степень использования  способностей и времени руководителя;

· внимание к проблеме (наличие  способностей у участников);

· жизненный цикл проблемы;

Наиболее важными, как  правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

проблема получает сильную  поддержку и давление извне в  пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные  средства, материалы, люди);

решение проблемы открывает  возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет)

фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль  и увеличить доходы своих работников).

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев  успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся  позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения  критериев двух типов: «мы должны»  и «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как  будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые  желательны, но по отношению, к которым  необязательно должны разрабатываться  какие-либо альтернативы. Критерий «мы  хотим» заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Стадия II - выработка решения. Она состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только будут определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить.

Однако нередко возникают  новые, уникальные проблемы, решение  которых не умещается в привычные  и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Важно  понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается  самим руководителем. Он делает людей  творцами нового. Секрет творческой среды  умелое управление.

Приводимые ниже шесть  шагов могут сделать поиск  альтернатив более творческим:

мотивация на поиск;

предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

свободное обсуждение и допущение  любых идей по решению проблемы;

создание условий для  озарения;

опробование идеи другими  людьми

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для  последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных  и положительных сторон рассматриваемых  альтернатив и установление между  ними некоего уровня компромисса. Для  этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. В практике управления широко используются такие методы, как платежная матрица, дерево целей, или решений, и т.д. Наиболее известным  из них является метод дерева решений  для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Данный метод особенно полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые  могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые  альтернативы, которые ранее могли  быть не приняты во внимание по каким-либо причинам. Метод включает следующие  шаги:

инвентаризация всех альтернатив;

ранжирование выборов  в хронологическом порядке;

решение о предпочтительности последствий;

оценка шансов того, что  каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного  этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства  по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта  является, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Это лежит  в основе утверждения о том, что, чем выше уровень руководства, тем  больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений, развивает интуицию.

Эксперимент как метод  выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько  альтернатив и они апробируются на практике с целью определения  того, что же может произойти. Эксперимент  широко используется в науке.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут  быть приняты без проведения по ним  подтверждающих правильность выбора экспериментов. Так, решение о серийном выпуске  самолета не может быть принято без  производства и испытания одной  или нескольких его моделей.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным  методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение  проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые  рассматриваются по отношению к  поставленным целям.

Данный метод также  предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов  и компьютеров различных моделей  решения.

Стадия III - выполнение решения. Это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.

Выполнение решения - это устранение породившей его проблем по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения  предусматривает координат-усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей  на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально  использовались их способности.

Для этого, во-первых, следует  составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди  участков. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет  ответственного за действие». Следует  также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и  отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап -это встраивание в решение механизма пополнения информации о ходе выполнения решения. Когда система такого отслеживания он нений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений.

Большинство специалистов, изучавших реальную практику осуществления  управленческих решений, ответят «нет», при этом, назвав ряд существующих реальных ограничений, которые препятствуют применению рациональной модели в процессе принятия решения. Такими препятствиями  являются следующие:

часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

не представляется возможным  по техническим или экономическим  причинам собрать всю относящуюся  к проблеме информацию;

ограничения во времени вынуждают  менеджеров принимать не лучшие решения;

во многих случаях рассматриваются  не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы;

выполнение решения не всеми менеджерами связывается  с самим решением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, особенно стратегических.

Н.И. Кабушкин относится, к содержанию и видам управленческих решений иначе считая что: в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия решений  сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы  о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково  решаются менеджерами. Это зависит  от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и  ограничения каждого подхода  и процедуры принятия решения  и умел выбрать лучший вариант  с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к  принятию управленческого решения  состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

1. Постановка проблемы. У  истоков любого решения находится  проблемная ситуация, требующая  своего разрешения. Задача менеджера  на этом этапе состоит в  анализе проблемной ситуации, т.е.  в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей,  предварительной формулировке критериев  решения.

2. Выявление ограничений  и определение альтернатив. Причиной  проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация решения. Процесс  не заканчивается выбором альтернативы.

Контроль за исполнением  решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью.