Понятие «Модели и методы подготовки и принятия управленческих решений на разных этапах технологии разработки управленческих решений

Итак, проанализировав мнения ,что процесс принятия решений сложен и многосторонен и лишь настоящий руководитель знает что прежде чем приступить к принятию решения нужно ответить на ряд вопросов, которые предложил нам Н.И. Кабушкин: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Если руководитель найдёт ответы на данные вопросы, успех его работе обеспечен. Также не маловажно тщательно продумывать ходы управленческих решений, и согласно с Н.И. Кабушкиным что для этого идеально подходит дерево целей. Так же нам очень понравились слова из учебного пособия О.С. Виханского и А.И. Наумова «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие», что означает мало построить дерево целей но также важно правильно распределить задания про мотивировав работников для достижения наилучшего результата.

2. Методы принятия управленческих решений

Итак, мы начнём рассматривать  методы управленческих решений с  очень интересного на наш взгляд автора А.К. Семёнова:

Стадия признания необходимости  решения включает этапы:

признание проблемы;

формулирование проблемы;

определение критериев решения  проблемы.

Для признания или непризнания  существования в организации  проблемы следует изучить ситуацию. Признание проблемы является необходимым  условием для ее решения, так как  если проблема не существует, то и решения  не требуется.

При формулировании проблемы она может быть определена как  возможная, кризисная или повторяющаяся. Повторяющие проблемы относятся  к структурированным, а возможные  и кризисные - к неструктурированным. Следовательно, для структурированных  проблем необходимы программированные  решения, для не структурированных - не программированные.

Определение и формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать  ее в ряду других проблем, где приводятся проблемы от наиболее важных до наименее.

При определении критериев  успешного решения выбираются критерии двух типов: «мы должны» и «мы  хотим». Во втором случае рассматриваются  цели, которые желательны, критерий заставляет думать о возможных вариантах, при этом исключаются идеальные.

Стадия принятия решения  состоит из следующих этапов:

разработка альтернатив;

оценка альтернатив;

* выбор альтернатив.

Многие альтернативные решения  известны из предыдущего опыта. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. Существуют методы поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Важным моментом оптимизации  управленческих решений является моделирование, которое, в свою очередь, делится  на логическое, физическое и экономико-математическое.

В основе логического моделирования  лежит анализ факторов, определяющих выбор решения.

Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные  в несколько раз и изготовленные  из разных материалов натуральные объекты. Их изготавливают в уменьшенном  виде с целью экономии материалов для проверки эстетических, компоновочных  и других характеристик объекта.

Экономико-математическое моделирование  представляет собой процесс выражения  экономических явлений математическими  моделями. Экономическая модель - это  схематичное представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение его  характерных черт. Математические модели - основное средство решения задач  оптимизации любой деятельности. По своей сути, эти методы - средство и ключевых расчетов.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три  группы

1.Неформальные (эвристические)  методы принятия решений. Управленческая  практика свидетельствует о том,  что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

2. Коллективные методы  обсуждения и принятия решений.  Основным моментом в процессе  коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Не менее интересен  взгляд Н.И. Кабушкина он подробно описывает  несколько методов: Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений "кингисё", суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания  в письменном виде. После этого  проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает  вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих  принципов:

а) принципа большинства  голосов;

б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы;

в) принципа Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели

д) принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

После всего выше написанного  мы поняли, что методов управленческих решений очень много, но самое  главное для руководителя признать имеющуюся проблему, сформулировать её, определить критерии, и только тогда  искать решения метод устранения проблемы.

5. Индивидуальные стили  принятия управленческих решений

        Для каждого руководителя важно знать, как пройдёт процесс принятого им решения и как ему избежать возможных неудач.

Личность, как капля в  море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес  представляет личностный профиль управленческого  решения, совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую  несут с собой решения к  исполнителям.

В науке выделены следующие  разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного  типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи.

2.Импульсивные решения  - характерны для людей, у которых  процесс построения гипотез резко  преобладает над действиями по  их проверке и уточнению. Такой  человек относительно легко генерирует  идеи, но мало заботится об  их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений  проходит скачкообразно, минуя  этап обоснования и проверки.

3.Инертные решения - являются  результатом очень неуверенного  и осторожного поиска. После проявления  исходной гипотезы ее уточнение  идет крайне медленно. Оценки сверх критичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно.

4.Рискованные решения  - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5.Решения осторожного  типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных -- избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

Нам очень понравилось  вступление Н.И. Кабушкина: «Личность, как капля в море, отражается в  собственном решении». Мы думаем что  руководитель зная стиль своих решений  будет знать какой результат  его ожидает в итоге и как  сделать его лучше.