Понятия потребности, мотива и стимула

 

Рис. 3. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации

 

Лучше всего стимулирует  сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

Размеры материального  вознаграждения не должны быть для  коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный  труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством фирмы. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы. Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен.

Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы⁸. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Перестройка мотивации  коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

1.4. Модель современной системы материальной мотивации.

 

Проблема мотивирования  труда является одной из самых  острых проблем, стоящих перед современным  российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают  систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как (рис. 4):⁹

Рис. 4 Схема начисления ФОТ (материального стимулирования).

 

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает: базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы). Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”, пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.

Кроме того, на схеме (рис. 3) не отражены составляющие “компенсационного пакета”, пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования (рис.4) плюс дополнительные льготы (рис.5) (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников (рис.6).

Рис. 5 Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %).

Рис. 6 Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в%)

 

Справедливости ради, надо отметить, что % российских компаний на рис.5 и рис. 6, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”. Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на рис.2¹⁰.

Такая схема (рис.3) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы рис.4, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и  премий, ценность и мотивирующее воздействие  резко снижается – работник привыкает  к ним, расценивает их как форму  заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное  мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности мотивационных схем по рис.4 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения.

Указанные на рис. 6 “моральные поощрения” в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной¹¹. Таким образом, основной моральный фактор – личное общение.

Мотивирующих факторов в данном случае несколько:

• фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты;
• фактор “своего парня” – с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
• фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
• фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

Как показано выше, такие  методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку  влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы  в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом  коллег – иначе говоря, призыв к  общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все  большей популярностью отечественных  менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет  в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении¹²:

• фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
• фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;
• фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
• фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.

Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие ранее, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности.

 

 

 

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИСКОЙ ФИРМЫ ««АКВИЛОН ТРЕВЕЛ»

2.1. Исследование системы мотивации в турфирмы.

 

Социальная сфера – часть социально-трудовой сферы, включающая отрасли социально-культурного комплекта – образование, здравоохранение, культура, спорт, физкультура, туризм, санаторно-курортная область, жилищно-коммунальное хозяйство. В литературе также используется расширительное толкование социальной сферы как социальной среды, а также окружающих человека общественных, материальных и духовных условий его существования, формирования и деятельности¹³.

Главное назначение социальной сферы – удовлетворение социальных и культурно-бытовых потребностей населения, обеспечение его разнообразными благами и услугами. Сам структурный состав социальной сферы показывает, что она призвана предоставить каждому человеку реальную возможность для укрепления здоровья, повышения квалификации, совершенствования способностей и тем самым улучшения своего положения в сфере производства и обществе в целом. Именно через социальную сферу можно обеспечить целенаправленное воздействие на процесс физического и духовного развития человека. Велика ее роль и в повышении качества жизни, обеспечении социальной справедливости и социальной защиты в реальной экономике.

Реализация вышеназванных  возможностей в решающей степени  определяется ресурсным потенциалом  социальной сферы, который измеряется прежде всего объемом функционирующих  в ней специфических мощностей, количеством занятых работников и качеством их профессиональной подготовки. Прирост ресурсного потенциала социальной сферы зависит от размеров материальных средств, выделяемых обществом для ее развития и совершенствования, а также от состояния и динамики отраслей, обеспечивающих решение жилищной проблемы, укрепление здоровья человека, повышение его образовательного, профессионального и культурного уровня, удовлетворение духовных потребностей.

Исследование, реализованное  нами, проводилось в сфера туризма. Оно охватило туристическую фирму «Аквилон тревел».

Туристическая фирма  ООО «Аквилон тревел» была зарегистрирована 31 марта 1999 года, в форме общества с ограниченной ответственностью, однако средний стаж работы в туризме у сотрудников фирмы 10 лет.

Согласно уставу туристическая фирма ООО «Аквилон тревел» является обществом с ограниченной ответственностью, юридическим лицом, которое имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредителями Общества являются физические лица – граждане РФ. Форма собственности – частная.

Туристическая лицензия  № 0015738.

Сертификат соответствия № 0003850. 

Фирма специализируется по индивидуальным и групповым турам  в Европу (Великобритания, страны Бенилюкс, Швейцария, Австрия, Португалия, Испания, Франция, Хорватия, Швеция, Дания, Финляндия), Латинскую Америку (Бразилия, Аргентина, Чили, Перу), в Индию (Гоа).

Сотрудники фирмы предлагают экскурсионные программы, отдых на море и озерах, косметологические и оздоровительные программы, горнолыжные курорты, проведение семинаров и конференций, посещение выставок и участие в симпозиумах, обучение английскому языку, отдых в замках Великобритании и Испании.

Виды деятельности предприятия:

• организация рекреационного и делового туризма,
• знакомство с достижениями науки и техники, участие в конгрессах, конференциях и т.п.
• осуществление туристского, гостиничного и оздоровительного сервиса,
• организация международного и внутреннего туризма,
• организация спортивно-оздоровительных мероприятий и отдыха граждан,
• российские и международные транспортные перевозки,
• оказание бытовых услуг населению,
• посредническая деятельность,
• консультационные услуги.

Миссия организации  – словесное выражение основного  денежного социального значения агентства в долгосрочном периоде¹⁴. Миссия определяет роль, положение и статус агентства в обществе.

Миссия туристической фирмы «Аквилон тревел» заключается в ниже следующем:

«Международная туристическая  организация «Аквилон тревел»» предлагает отдых в различных странах мира. Работает, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество туристов недорогим, доступным для всех и высококачественным обслуживанием».