Портфельная, деловая, функциональная, операционная стратегии

Содержание

1. Портфельная, деловая, функциональная, операционная стратегии, их содержание, уровень реализации………………………………………….3

2.Сущность и роль мотивации в процессе менеджмента, основные мотивационные теории………………………………………………..…...7

3.Задача………………………………………………………………………...…16

Рассчитайте цену риска в следующей  ситуации:

Успех реализации управленческого  решения (технологическая инновация) зависит от  двух факторов: внимательности персонала и надежности работы оборудования. Ошибки персонала происходят в среднем  три раза на каждые 100 операций. При  этом средний ущерб от одной ошибки составляет 1500 рублей. Сбои в работе происходят в среднем 12 раз на каждые 1000 часов работы и каждый сбой обходится  в 2500рублей.

Степень риска ошибок персонала  составит – 0,03.

Степень риска сбоя оборудования – 0,012.

4.Тест……………………………………………………………………………..17

Из перечисленных инвестиционным риском является:

1. валютный
2. кредитный
3. торговый
4. риск ликвидности
5. системный

6.Список используемой литературы…………………………………………...18

 

 

 

 

1. Портфельная,  деловая, функциональная, операционная  стратегия, их содержание, уровень  реализации.

От выбора типа стратегии  и отражения ее в планах фирмы  зависит получение прибыли, устойчивое финансовое положение и конкурентоспособность  в относительно длительном периоде. На выбор типа (класса) стратегии  влияет множество факторов внешней  и внутренней среды. Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого  и никогда выбор одинаковых стратегий  не происходит в сходных ситуациях.

В условиях рыночной экономики  развитие фирмы может осуществляться в рамках таких стратегий, которые  обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а  также конкурентоспособность в  относительно длительном периоде. Это  во многом зависит от выбора типа стратегии  и отражения ее в планах фирмы.

На выбор типа (класса) стратегии влияет множество факторов внешней и внутренней среды. Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого и никогда выбор  одинаковых стратегий не происходит в сходных ситуациях.

При выборе стратегии фирме  приходится считаться с общественными  ценностями и приоритетами, учитывать  законодательство и регулирующие нормы, а также выводы, которые дает анализ поля деятельности фирмы. Это становится особенно необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств  массовой информации. Давление на фирму  оказывается со всех сторон.

Привлекательность отрасли  и уровень конкуренции — существенные факторы, определяющие выбор типа стратегии  фирмы. Оценка этих факторов влияет на выбор фирмой своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же фирма решает, что ее присутствие  в отрасли становится менее привлекательным, то она может избрать стратегию  замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы направить их в другую сферу. При усилении конкуренции фирма  может предпринять меры по защите своих позиций: начать активное наступление  на конкурентов, внести изменения в  политику «цена — стоимость —  прибыль», внедрить новые технологии и т. д.

Понятно, что сколько ситуаций на рынка, столько может быть и  типов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Формально, для удобства исследований и подходов, можно различить  ряд типовых стратегии, на практике более или менее массово применяемых различными организациями. Типы стратегических планов будут различаться по основным признакам, что позволяет их классифицировать. Рассмотрим их подробнее.

Классификация стратегий  по уровням иерархии управления.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

* корпоративную

* деловую;

* функциональную;

* операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Портфельная стратегия является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий:

действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что  и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;

действия по улучшению  общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты  по усилению конкурентоспособности  и доходности в долгосрочной перспективе;

действия, направленные на поиск  путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и  каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими  компаниями, переключающимися на абсолютно  новые для них виды деятельности;

создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет  передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или  выделить их на финансирование новых  привлекательных приобретений.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности водной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы  на рынке. Для нее характерны следующие  направления деятельности:

своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

разработка конкурентоспособных  мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное  преимущество перед конкурентами;

объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учитывающие  конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности  демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние  условия работы.

Разработка деловой стратегии  ведется по трем направлениям: а) решение  вопроса о сфере с наибольшими  шансами выигрыша в конкурентной борьбе; б) разработка характеристик  продукции, способных привлечь покупателей  и выделить фирму из среды других конкурентов; в) нейтрализация конкурентных мер противников.

Функциональная  стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.      Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

Операционные  стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании). Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

Все перечисленные стратегии  являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или  иной ступени управления. Ответственность  за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения  в данном случае обычно принимаются  советом директоров корпорации. Деловая  стратегия находится в ведении  генеральных директоров и руководителей  предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии  разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный  уровень отсутствует, и стратегия  разрабатывается для стратегического  хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

 

2. Сущность и  роль мотивации в процессе  менеджмента, основные мотивационные  теории.

Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлении персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником свои обязанностей.

В конце 60-х годов американский профессор У. Херсберг провел исследования, в результате которых разделил мотивационные  факторы на две группы. К базовым он отнес те факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала (и их отрицательного надо избегать):

-оплата система вознаграждений;

-компенсационные, социальные выплаты;

-вопросы, связанные с организацией рабочего и информационного пространства.

К побудительным мотивам:

-карьерный рост;

-личностный профессиональный рост;

-креативная (творческая) самореализация.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает  постановку целей, соответствующих  индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки  зрения правильная система мотивация  ведет к сокращению разницы между  количеством оплаченных часов и  количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

-социальная политика

-корпоративная культура

-коммуникация

-соревнование

Корпоративная культура - это  набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный  климат для работы.

К базовым элементам корпоративной  культуры относятся:

-Миссия компании (общая философия и политика).

-Базовые цели (стратегия компании).

-Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

-Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников  являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия как таковая  только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления  развития компании сотрудникам становятся очевидными поведение и решения  высшего руководства, чего раньше они, может быть, понимали не до конца.

Вообще-то в системе мотивации – должна найти отражение перспективы развития предприятия, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им. Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение

Мотивация становится критической  темой для менеджмента, поскольку, стараясь добиться наилучших результатов  при наименьших затратах человеческих, и, соответственно, материальных ресурсов, у компаний не остается другого выбора, как «заполучить тело, ум и душу сотрудника». Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации. Целью мотивационных концепций в конечном итоге является устранение дисбаланса между профессиональными и личностными ресурсами и предъявляемыми требованиями, а также оптимизация данных ресурсов. Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

Постановка системы мотивации  – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет  выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости  от начальной диагностики компании происходит задействование того или  иного метода мотивации.

    Современные теории  мотивации, основанные на результатах  психологических исследований,  доказывают,  что  истинные  причины,   побуждающие   человека  отдавать работе все силы,  чрезвычайно  сложны  и  многообразны.  По  мнению одних   учёных,   действие   человека   определяется   его    потребностями. Придерживающиеся  другой позиции исходят  из  того,  что  поведение  человека  является также и функцией  его восприятия и ожиданий. При   рассмотрении  мотивации  следует   сосредоточиться  на  факторах, которые заставляют человека  действовать и усиливают его   действия. Основные из них: потребности,  интересы, мотивы и стимулы. Потребности  можно удовлетворить вознаграждением,  дав человеку,  что  он считает  для себя ценным. Но в  понятии   «ценность»  разные  люди  вкладывают  неодинаковый   смысл,   а,   следовательно,   различаются   и   их    оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек,  возможно, сочтет  несколько часов  отдыха в  кругу  семьи   более  значительными  для   себя,  чем  деньги, которые   он  получит  за  сверхурочную  работу  на  благо  организации.  Для работающего в научном  учреждении  более  ценными   могут  оказаться  уважение  коллег и интересная работа, а  не материальные  выгоды,  которые   он  получил бы, выполняя обязанности,  скажем, продавца в престижном  супермаркете.