Построение организационных структур

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Контрольная работа

по менеджменту

тема: Построение организационных структур

Калуга 

2009г.

Под организационной  структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени, отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.      Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.     Построение организационной структуры включает следующие этапы:   1. Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес- процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);                   2. Оценка существующей системы распределения функций:         - анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений;            - анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;      - анализ основных функций, задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (по должностям);    - выявление отклонений в распределении функций и подчинённости.     3. Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;

4. Построение организационной  структуры;               5. Разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;                                                                                                     6. Проведение для персонала информационных мероприятий.   Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Учитывая, что с течением времени стратегия организации меняется, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.     Для чёткой работы организации необходимо следующее:               - руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи;      - осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии;             - установить соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства;             - определить должностные обязанности как совокупность определённых задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам;             - информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;   - удовлетворённость в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации;           - система целей должна реализовать глобальную цель.

Организационные структуры  управления строятся по определённым принципам. К наиболее известным  из которых относятся следующие:                                     1. Принцип системного подхода- требует учёта всех функций, всех звеньев в единой совокупности.            2. Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчинённых ему работников. Необходима рациональная загрузка всех звеньев, всех руководителей с учётом нормы управляемости. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижается эффективность  и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа  затруднено из-за отсутствия  научно обоснованных норм управляемости.                3. Принцип адаптации. При всём многообразии производственно-хозяйственных задач вопросы совершенствования организационных структур  следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменения внешних и внутренних экономических условий.              4. Принцип специализации. Необходимо поручать функции и задачи звеньям, которые специализируются именно на этой работе.              5. Принцип правовой регламентации. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления.            6. Принцип профессиональной регламентации. Предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной цели и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение приобретает дифференциация работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решение на основе своей компетенции, т.е. низший уровень управления не должен принимать решения и нести ответственность за высшие уровни.              7. Принцип централизации. При проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приёмов и методов их выполнения. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.            Используя данные принципы, исходя из целей и условий, организационные структуры проектируют следующими методами:             1. Метод аналогии-   состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.      Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.   2. Научный метод- основан на разработке и применении научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления.         Особое место занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения.             3. Метод моделирования- представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.        Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.            Различают несколько типов организационных структур: линейную, функциональную, линейно- функциональную, матричную, дивизионную.   Линейная организационная структура управления подразумевает подчинение руководителей подразделений низших ступеней одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. В данной структуре передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, т.е. осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несёт полную ответственность за результаты деятельности подчинённых ему подразделений.          Линейную организационную структуру характеризуют простота, чёткость подчинения, хорошее решение оперативных задач. К недостаткам можно отнести отсутствие гибкости, высокие требования к руководителю.   Функциональная структура управления подразумевает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую, конкретную задачу и обязанности. Если размер всей организации или данного отдела велик, то функциональные основные отделы можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения. При этом в основе функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства :каждый руководитель имеет право давать указание по вопросам, входящим в его компетенцию.      К недостаткам данной структуры можно отнести, то  что каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей и обособленность функциональных руководителей, считающих задачи своих подразделений наиболее первостепенными.            Линейно- функциональная структура (штабная) считается наиболее универсальной, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. В данной структуре управления функциональные  руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб, в тоже время  в данной структуре сохраняется принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очерёдность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей.  Линейно- функциональная структура в настоящее время является основной организационной формой управления.   Несмотря на положительные моменты данной структуры в процессе производства  были выявлены и недостатки данной структуры: отсутствие гибкости и динамичности; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно- функциональная структура становится малоэффективной.  Поиски новых методов обоснования управленческих решений, более эффективного использования материальных и трудовых ресурсов привели к созданию так называемых программно- целевых структур. Одной из разновидностей программно- целевых структур является проектная структура.             Проектная организация- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершён, команда распускается. Её члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своём отделе или уходят из организации.            Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной- единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нём.          К недостаткам проектной структуры управления можно отнести проблемы занятости специалистов после окончания проектов и сложная взаимосвязь между подразделениями.      Наиболее широко известный вариант проектной организации матричная организация. В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.         Руководители проектов в матричной структуре отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Он проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту. Руководителю функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов также контролирует ход выполнения задач.        Матричная структура позволяет достичь определённой гибкости , которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определёнными отделами. Матричная структура даёт большую возможность координации работ. Это достигается за счёт создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.        Основной недостаток матричной структуры- её сложность. Проблемы возникающие в матричной структуре:  наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия; борьба за власть; неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям; чрезмерные накладные расходы.         Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, технологией и изменениями внешней среды была разработана новая дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Смысл состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально- продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определённых региональных рынках (дивизионально- региональная структура управления).  Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно- хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимилизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.        К «минусам» данной структуры управления можно отнести высокие расходы на управление и дублирование управленческих функций на разных уровнях.              В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.           Организации следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Методика проектирования структур, с одной стороны должна основываться на научных принципах управления, с другой- учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации. Организационная структура управления не является чем- то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому перечисленные выше организационные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями ( масштабами бизнеса, производственными и отраслевыми особенностями организации, характером производства, сферой деятельности, квалификацией работников).    При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. А также чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационно-экономическая  характеристика деятельности предприятия- ФГУП «Калужский электромеханический завод»

Федеральное государственное  унитарное предприятие ««Калужский  электромеханический завод»  (сокращенное  наименование – ФГУП «КЭМЗ») был  основан в  1917 году на базе мастерских по ремонту телеграфно-телефонной аппаратуры. Среднесписочная численность работников – 1510 человек.

ФГУП «КЭМЗ» действует  на основании Устава и возглавляется  директором предприятия, избранным  на конкурсной основе сроком на 3 года собственником предприятия (Российской Федерацией) в лице Министерства промышленности и торговли РФ.

Юридический адрес: Российская Федерация, 248002, г. Калуга, ул. Салтыкова-Щедрина, 121.

ФГУП «КЭМЗ»  является коммерческой организацией и находится  в ведомственном подчинении Министерства торговли и промышленности Российской Федерации. Полномочия собственника имущества Предприятия осуществляет Министерство торговли и промышленности в соответствии с нормативными правовыми актами Правительства Российской Федерации.

ФГУП  «Калужский электромеханический  завод» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, штампы и бланки с фирменным наименованием, собственную эмблему, круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его местонахождение, а также другие средства индивидуальности.

Предприятие  отвечает по своим  обязательствам всем принадлежащим  ему имуществом. Предприятие не несет  ответственности по обязательствам Российской Федерации, а Российская Федерация не несет  ответственность  по обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации. ФГУП «КЭМЗ» от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством.

В соответствии со ст.2 ФЗ «О государственных и муниципальных  унитарных предприятиях» от 14.11.2002 года №161-ФЗ, унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности  на имущество, закрепленное за ней собственником. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия. Имущество унитарного предприятия принадлежит на праве собственности Российской Федерации, субъекту Российской Федерации или муниципальному образованию.

Целями деятельности предприятия являются:

а) осуществление научной  и научно-технической деятельности в отраслях, связанных с обеспечением безопасности Российской Федерации;

б) разработка и изготовление  отдельных видов  продукции, находящейся в сфере интересов Российской Федерации;

в) необходимость производства отдельных видов продукции, изъятой  из оборота или ограниченно оборотоспособной;

г) получение прибыли.

Для достижения целей, указанных  выше, ФГУП «КЭМЗ» осуществляет в установленном законодательстве Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

• проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию изделий электронной техники,  средств связи специального и гражданского назначения, в том числе с использованием драгоценных металлов и камней;
• разработка, производство, реализация, ремонт, гарантийное и послегарантийное обслуживание товаров народного потребления и иной продукции гражданского назначения и другие.

Имущество предприятия  находится в федеральной собственности, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям) в том числе между работниками ФГУП «КЭМЗ»,  принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельном балансе. В состав имущества ФГУП «КЭМЗ» не может включатся имущество иной формы собственности.

Право на имущество, закрепленное за ФГУП «КЭМЗ» на праве хозяйственного ведения собственником этого  имущества, возникает с момента  передачи такого имущества предприятию, если  иное не установлено решением собственника о передачи имущества предприятию. Плоды, продукция и доходы от использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении предприятия, а также имущество, приобретенное им за счет полученной прибыли, являются федеральной собственностью и поступают в хозяйственное ведение предприятия.

Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский  учет результатов деятельности, предоставляет  государственным органам информацию, необходимую для налогообложения  и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации.

В последние годы завод  перестраивается на выпуск новейшей техники с применением сигнальных процессоров, цифровой обработки сигналов, с использованием новейшей вычислительной техники. Это аппаратура управления спутниками, комплексы аппаратов системы принятия решений на государственном уровне.

Предприятие является единственным поставщиком практически по всей основной номенклатуре выпускаемых  изделий.

Предприятие включено в  новую федеральную целевую программу по техническому перевооружению на период 2009-2015 годы. На сегодня благодаря собственным средствам, а также средствам Федерального бюджета на предприятии появились современные автоматические гальванические линии, ряд обрабатывающих центров, электроэрозионное оборудование. Также приобретены и устанавливаются гидравлический координатно-револьверный пресс с ЧПУ и гидравлический листогибочный пресс фирмы Амада», которые позволяют выполнить ограниченным набором инструментов неограниченную номенклатуру изделий, что в свою очередь способствует снижению себестоимости продукции.

Рассматривая деятельность ФГУП «КЭМЗ» за период 2006-2008 гг. (Приложение 1), мы видим, что выручка предприятия  имеет тенденцию к увеличению. С 2006 г. по 2008 г. она увеличилась на 95414 тыс. руб. или в 1,31 раза. Себестоимость также показала рост на 72638 тыс. руб. или в 1,29 раза. То есть, наблюдается пропорциональный рост размера выручки и себестоимости.

Коэффициент фондоотдачи  ФГУП «КЭМЗ» за период 2006-2008 гг. составляет в 2006 году – 1,25, в 2007 году – 1,33, в 2008 году – 1,61. Увеличение фондоотдачи, помимо увеличения объема реализованной продукции, может быть достигнута как за счет относительно невысокого удельного веса основных средств, так и за счет внедрения оборудования, поднимающего предприятие на новый технологический уровень. (см. Приложение 1)

Прибыль предприятия  выросла в 2008 году по сравнению с 2006 годом на 22776 тыс. руб. или в 1,41 раза. Рост прибыли мог быть обусловлен ростом выручки, а также ростом себестоимости в рассматриваемых периодах.

Длительность одного оборота в днях показывает, за какой  срок к предприятию возвращаются его оборотные средства в виде выручки от реализации продукции.  Чем ниже длительность периода обращения  или оборота одного капитала, тем при прочих равных условиях предприятию требуется меньше оборотных средств. С 2006 по 2008 год длительность одного оборота увеличилась на 6,11 дней. Это свидетельствует о снижении эффективности использования оборотного капитала в целях повышения отдачи от них.

Показатель рентабельности показывает прибыль, которую предприятие  получает на один рубль затрат, т.е. эффективность затрат на производство и реализацию продукции. Снижение указанного показателя в 2008 году на 4% по сравнению  с 2007 годом связано с увеличением себестоимости на 29% по сравнению с увеличением прибыли за тот же период на 14%.

Показатель рентабельности продаж показывает, сколько прибыли  приходится на один рубль объема продаж предприятия, то есть рассчитывается эффективность  операционной деятельности предприятия. Так, в 2006 г. он составил 17,99%, в 2007 г. – 21,87%, а в 2008 г. – 19,39%. Снижение данного показателя в 2008 году произошло вследствие несоразмерного увеличения размера прибыли и ростом себестоимости произведенной продукции.