Содержание
Введение…………………………………………………………………..
Глава 1. Теоретические основы
адаптивных структур…………….
- Понятие, сущность, особенности
адаптивных структур ………
- Виды адаптивных
структур………………………………………..
Глава 2. Потенциал адаптивных
структур управления организацией…
2.1 Основные характеристики адаптивного
предприятия……………..
2.2 Адаптивность как улучшение системы
управления организацией…
Заключение ………………………………………………………………
Список использованных источников………………………………….
Введение
Адаптивная
структура управления предприятиям должна
отвечать современным рыночным условиям: обладать высокой гибкостью
производства, позволяющей быстро менять
ассортимент изделий (услуг).
Это обусловлено
тем, что жизненный цикл продукции (услуг)
стал короче, а разнообразие изделий и
объем выпуска разовых партий — больше;
быть адекватной сложной технологии производства,
требующей совершенно новых форм контроля,
организации и разделения труда; учитывать
серьезную конкуренцию на рынке товаров
(услуг), в корне изменившую отношение
к качеству продукции, потребовавшую организовать
послепродажное обслуживание и дополнительные
фирменные услуги; учитывать требования
к уровню качества обслуживания потребителей
и времени выполнения договоров, которые
стали слишком высокими для традиционных
производственных систем и механизмов
принятия управленческих решений;
учитывать изменение структуры издержек
производства;
принимать во внимание необходимость
учета неопределенности внешней среды.
Это далеко не полный
перечень проблем, с которыми приходится
сталкиваться многим организациям. Для реализации
их существует объективная необходимость в
исследованиях, анализе существующего
положения.
Глава 1. Теоретические основы адаптивных
структур
1.1 Понятие, сущность, особенности
адаптивных структур
В современном
менеджменте рассматривается множество
самых разных организаций, которые представляют
собой «совокупность» людей, групп, объединенных
для достижения какой-либо цели, решения
какой-либо задачи на основе принципов
разделения труда и распределения обязанностей.
Организации
создаются для удовлетворения разнообразных
потребностей людей в продукции либо услугах
и поэтому имеют самое различное назначение,
размеры, строение и другие параметры.
Такое разнообразие имеет
большое значение при рассмотрении организации
как объекта управления. Множество целей
и задач, стоящих перед организациями
разного класса сложности и разной отраслевой
принадлежности приводит к тому, что для
управления ими требуются специальные
знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие
эффективную совместную деятельность
работников всех структурных подразделений.
В экономике
организация (фирма, предприятие) является
хозяйствующим субъектом, реализующим
собственные интересы посредством производства
(путем соединения факторов производства
и управления ими) и реализации товаров
(услуг) на рынке. Поскольку каждая организация
имеет, как правило, несколько целей, для
достижения которых требуются достижения
промежуточных целей, то в организации
можно выделить множество систем.
Любая структура характеризуется,
по крайней мере, тремя элементами:
входом (поступающие ресурсы);
процессом преобразования ресурсов в
продукт (услугу);
Очевидно, что
соединение этих элементов определенными
материально-вещественными и информационными
связями, порядком их взаимодействия образует
структуру и целостность системы.
Последняя
характеризуется определенными для данной
системы ресурсами и продуктом, свойства
которого, как уже сказано выше, не сводятся
к сумме свойств составляющих элементов.
Удаление любого из элементов или изменение
их свойств разрушает данную систему или
преобразует ее в другую.
Адаптивность
структуры управления определяется ее
способностью эффективно выполнять заданные
функции в определенном диапазоне изменяющихся
условий. Чем относительно шире этот диапазон,
тем более адаптивной считается структура.
Данный показатель
можно представить как уровень, при котором
организация реагирует на изменения ее
внутренней и внешней среды. Адаптивность
рассматривается здесь как промежуточный
критерий, более абстрактный, чем уровень
производства, производительность или
удовлетворение.
Этот критерий
относится к способности руководителя
воспринимать изменения как внешней, так
и внутренней среды организации.
Низкая эффективность организации,
проявляющаяся в достижении недостаточного
уровня производства, производительности
и удовлетворения, сигнализирует о необходимости
внести изменения в практику и стратегию
управления.
Внешняя
среда может потребовать выпуска другой
продукции или предоставить другие ресурсы,
тем самым, вызвав необходимость изменений.
Низкий уровень адаптивности, при котором
организация не может или не хочет приспосабливаться
к изменениям внешней среды, означает
угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных
критериев эффективности не существует
специальных и конкретных показателей
измерения адаптивности.
1.2 Виды адаптивных структур
Адаптивные структуры управления
делятся на два основных вида: проектную и
матричную структуру.
1. Проектная структура.
Адаптивные
или органические структуры управления
обеспечивают быструю реакцию предприятия
на изменение внешней среды. Эти структуры
ориентируются на ускоренную реализацию
сложных программ и проектов, могут применяться
на предприятиях, в объединениях, на уровне
отраслей и рынков. Существует два типа
адаптивных структур: проектный и матричный.
Проектная
структура формируется при разработке
организацией проектов, под которыми понимаются
любые процессы целенаправленных изменений
в системе (например, модернизация производства,
освоение новых изделий или технологий
т.п.). Управление проектом включает определение
его целей, формирование структуры, планирование
и организацию выполнения работ, координацию
действий исполнителей .
Одной из
форм проектного управления является
формирование специального подразделения
- проектной команды, работающей на временной
основе. В ее состав включают необходимых
специалистов, в том числе и по управлению.
Руководитель проекта наделяется проектными
полномочиями и несет ответственность
за планирование проекта, за состояние
графика и ход выполнения работ, за расходованием
ресурсов и за материальное поощрение
работающих. В связи с этим большое значение
придается умению руководителя сформировать
концепцию управления проектом, распределить
задачи между участниками команды, определять
приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить
к разрешению конфликтов.
Руководители
проектов сами формируют команды работников,
распределяют задачи между работниками.
По завершении проекта структура распадается,
а сотрудники переходят в новую проектную
структуру или возвращаются на свою постоянную
должность.
Такая структура
обладает большой гибкостью, но при наличии
нескольких целевых программ или проектов
приводит к дроблению ресурсов и усложняет
поддержание и развитие производственного
и научно-технического потенциала организации
как единого целого. При этом от руководителя
требуется не только управление всеми
стадиями жизненного цикла проекта, но
и учет места проекта в сети проектов данной
организации.
2. Матричная структура.
Структура
представляет собой решетчатую организацию,
построенную на принципе двойного подчинения
исполнителей: с одной стороны непосредственному
руководителю, функциональной службы,
представляющей персонал и техническую
помощь руководителю проекта, с другой
- руководителю проекта, наделенного полномочиями
для осуществления процесса управления
в соответствии с запланированными сроками,
ресурсами и качеством.
При такой
организации руководитель проекта взаимодействует
с двумя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими
работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по
ограниченному кругу вопросов.
Переход
к матричным структурам обычно охватывает
не всю организацию, а лишь его часть, при
этом успех в значительной мере зависит
от того, в какой степени руководители
проектов обладают профессиональными
качествами менеджеров и могут выступать
в проектной группе лидерами. Масштабы
применения матричных структур в организациях
довольно значительные, что говорит об
их эффективности.
Матричная
структура представляет собой попытку
использовать преимущества как функционального,
так и проектного принципа построения
организации и по возможности избежать
их недостатков.
Преимущества матричной структуры:
Позволяет достичь определенной
гибкости, которая никогда не присутствует
в функциональных структурах, поскольку
в них все сотрудники закреплены за определенными
функциональными отделами;
Существует возможность гибкого
перераспределения кадров в зависимости
от конкретных потребностей каждого проекта;
Дает большую возможность
координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.
Недостатки
структуры характеризуются сложностью,
а иногда и непонятностью ее структуры,
наложение вертикальных и горизонтальных
полномочий подрывает принцип единоначалия,
что приводит к конфликтам и трудностям
в принятии решений. Наблюдается наиболее
сильная зависимость успеха от личных
взаимоотношений между сотрудниками.
Несмотря
на все эти сложности, матричная организация
используется во многих отраслях промышленности,
а также в некоторых отраслях непроизводственной
сферы, где необходимо единое руководство
различными отделами и службами, разрабатывающими
проект.
Глава 2. Потенциал
адаптивных структур управления организацией
2.1 Основные характеристики
адаптивного предприятия
Для того чтобы организация стала адаптивной,
предпочтения потребителей должны оказывать
существенное влияние на деятельность
работников.
Процесс передачи такой информации
через руководителей очень медленный.
К тому же они не всегда могут знать внутренние
потребности фирмы и потребности рынка.
Если внутренний потребитель не может
быстро получить необходимое, структура
не сможет оперативно и гибко обслуживать
внешних потребителей. Свобода выбора
между альтернативными поставщиками дает
пользователям внутренних услуг права,
которыми пользуются и внешние потребители.
При этом акценты смещаются от власти
руководителей к власти потребителей.
Важен переход
от координации сверху к коммуникациям
на каждом уровне.
В бюрократической структуре
в обязанности работников не входит координация
работы друг с другом на своем уровне.
Когда координация является обязанностью
руководителя, межфункциональные или
горизонтальные связи на каждом уровне
считаются либо бесполезной тратой времени,
либо узурпацией власти руководителя.
В
постбюрократической организации большая
часть межфункциональных связей и даже
многие общие вопросы решаются на уровне
рабочих групп.
Рабочие
команды, включающие работников всех функциональных
подразделений, имеют полномочия принимать
решения по всем вопросам. Вместо того
чтобы вести борьбу с бюрократией, команды
работают сообща как интрапренеры широкого
профиля.
Реальность
стала такой сложной и многогранной, что
нет смысла делить организацию на цепочки,
по которым будут передаваться команды
для решения каждой возникающей проблемы.
В результате интеграция достигается
не иерархическим путем, а на одном межфункциональном
коммуникационном уровне.
Таких коммуникаций
много, поскольку каждый важный процесс
выходит за организационные рамки. В современной
организации информация передается напрямую
без посредников. Отношения отчужденности,
формальности и неравенства заменяются
отношениями открытости, честности и относительного
равенства. Эти новые реалии призваны
полностью изменить представления о методах
и моделях функционирования организации.